Пилотный проект по внедрению концепции Lean Manufacturing позволил строительной компании «Квазар» на треть сократить сроки выполнения заказов и в полтора раза увеличить обороты одного из бизнес-направлений. Теперь этот успешный опыт компания собирается распространить на всю свою деятельность.
Виталия Васильева, генерального директора «Квазара», впечатлила феноменальная способность Toyota собирать машину индивидуальной комплектации за 14 дней. Стандартные офисные перегородки – не автомобиль. Однако по какой-то неведомой причине фирма «Квазар» возилась с каждой из них по три недели.
«Не скрою, меня такое сравнение сразило наповал»,– вспоминает Виталий Васильев. Полгода назад он познакомился с теорией Lean Manufacturing, а вместе с ней – с секретом японского ускорения.
Время – деньги
Lean Manufacturing (см. СФ №19/2004) – американская адаптация производственной системы Toyota Production System (TPS), разработанной корпорацией Toyota. Главная идея TPS – создание потока ценностей, исключение из производственного процесса компонентов, не вносящих вклада в изготовление продукта.
Японская концепция, как и положено восточной дисциплине, является в полном смысле философией. Ее надо постигать, ее внедрение требует времени, а также радикальной перестройки не только процессов производства, но и мышления. Американская и европейская аудитория – при всем уважении к заслугам Toyota – смириться с этим не могла. Адаптированным для американского рынка вариантом TPS и стала теория бережливого производства (Lean Manufacturing), разработанная ученым-производственником Джеймсом Вумеком.
Два десятка лет назад Lean начал триумфальное шествие по западным предприятиям. В «Квазар» концепция пришла благодаря сотрудничеству с консалтинговой компанией KIODA Business Technologies: «„Квазар” – наш первый проект по внедрению Lean Manufacturing. Поэтому нам было особенно важно, чтобы и директор компании, и руководители подразделений, и сотрудники почувствовали на себе результаты внедрения новой технологии управления»,– говорит директор KIODA Николай Канарейкин.
Выбор цели
Надо сказать, что «Квазару» повезло и не повезло одновременно. Плюсом для компании было то, что молодое предприятие изначально создавалось как рыночное. Так что ломать ментальность менеджмента нужды не было. Развитие на собственные средства также закалило бережливость компании. Но и ошеломляющих успехов от первых шагов по внедрению Lean ждать не приходилось. Многие процессы и так выглядели достаточно оптимизированными.
Главным показателем оптимизации на «Квазаре» была выбрана скорость выполнения заказа: «По цене мы и так вполне конкурентоспособны. Качество материалов регламентировано ГОСТом, а качество сборки у нас и так довольно высокое. Зато в повышении оперативности заложен большой резерв,– говорит Виталий Васильев.– Для клиента время выполнения заказа – показатель ценности наших услуг. Ведь время – это иногда арендная плата, иногда простои в работе. Да и просто люди не любят долго ждать. А для нас упущенное время означает потерянные заказы».
Засекаем время
Прежде чем бороться с потерями, надо их обнаружить. А чтобы обнаружить – нужно понять, какие из совершаемых компанией действий создают ценность для клиента, а какие нет.
Для анализа были выбраны два основных процесса: административный и производственный. Административный процесс – все, что происходит с момента приема звонка клиента до разработки спецификации изделия и передачи его в производство. Производственный – с момента закупки материалов до завершения монтажа перегородки в офисе клиента.
Анализируя цепочку создания ценности, компания должна нарисовать карту потока: последовательность всех операций по созданию продукта. На этом этапе потери впервые предстают наглядно. На «Квазаре» в карте потока каждая операция «оцифровывалась» двумя показателями: общим временем выполнения и «полезным», создающим ценность для клиента. Для административного процесса показатели составили соответственно 67 и 9,3 часа. Для производственного – 101 и 25,5 часов. Директор «Квазара» был потрясен. Потери времени составляли 70–80% от срока выполнения заказа.
Время в очереди
Один из фундаментальных принципов Lean – «вытягивание»: способность спроектировать и произвести то, что действительно нужно потребителю, в то время, когда ему это нужно. Этот принцип является альтернативой «выталкивания», в соответствии с которым работает большинство современных компаний: товар производится по плану и выталкивается наружу для реализации. «Квазару» снова повезло – принцип вытягивания работал у них еще до знакомства с новой концепцией. Правда, исключительно благодаря отраслевой специфике: в работах по оборудованию офиса, как правило, сначала возникает заказ и только потом начинаются закупки и производство. Соответственно, издержек по хранению нереализованной продукции или «незавершенки», в борьбе с которыми Lean творит чудеса, у компании тоже не было. Правда, тут же нашлись другие потери: «Мы проанализировали процесс приема заказа,– рассказывает Васильев.– После звонка клиента следует согласование условий, представление коммерческого предложения и заключение договора. Начали разбираться детально. Обмер, презентация, составление коммерческого предложения – этапы создания ценности. А вот ожидание клиентом выезда инженера для обмера офисного помещения и пребывание документов в чьих-то папках – это потери».
Специалисты по бережливому производству выделяют несколько типов потерь. Один из них – простои. Из всех выявленных на производстве «Квазара» потерь лидером оказалось время ожидания между основными стадиями процесса – проектированием, оформлением заказа и производством. Решать проблемы пришлось на каждом этапе. «Например, раньше исполнитель был ответствен лишь за исполнение своей части работ, а не за передачу изделия на следующий этап. Иногда это приводило к тому, что стоящий „выше по цепочке” просто не знал, что заказ готов. Сейчас мы ввели принцип передаточных подписей: если одной подписи нет, то в графике сразу видно, что заказ „повис”»,– говорит Григорий Кузнецов, руководитель бизнес-направления «Офисные перегородки „Квазар”».
Наперегонки со временем
В методике Lean много полезного инструментария, понятность и эффективность которого так подкупает каждого производственника. Например, методы «визуального контроля», с помощью которых процесс становится более «прозрачным» (что в свою очередь помогает обнаружить и устранить потери). Или маркировка материалов, которая позволяет видеть разные заказы, их срочность, степень завершенности и последовательность продвижения. Подобная система, внедренная на «Квазаре», позволила без информационных систем в реальном времени отслеживать состояние заказа.
Принцип «сглаживания» в терминологии Lean означает такую организацию производства, при которой крупные заказы разбиваются на части и группируются в циклы вместе с частями других заказов. Такой подход позволяет равномерней загружать мощности (нет нужды ждать, когда будет выполнена одна гигантская партия). «После нарезки профиль должен идти в окраску,– поясняет Григорий Кузнецов.– Но на практике получается, что окраска не начиналась, пока вся партия не будет готова. После чего, естественно, все происходило в авральном режиме – у компании, которой мы заказываем покраску, тоже свой график. И они не всегда в состоянии справиться с таким объемом работ».
Чтобы победить колебания загрузки мощностей, большие партии решили дробить. Это позволило не только ритмично выполнять большой заказ, но и избавило от простоя при выполнении небольших партий: заторов и авралов больше не возникало.
Главная трудность цикличного производства – необходимость частой переналадки оборудования. Решается она повышением скорости переналадки. На «Квазаре» к этому вопросу подходят в точном соответствии с Lean. В качестве примера заведующий производством Илья Пешков приводит улучшение организации работ на станке, предназначенном для нарезки профиля. Сейчас он стоит в центре участка, рядом со стеллажом заготовок. А раньше стоял у стены. Поэтому каждый раз при смене направления нарезки станок надо было развернуть и переналадить. Занимало это 30–40 минут. «Сейчас мы установили его по диагонали так, чтобы было можно производить обе операции без лишних „телодвижений”: потребность в переналадке отпала»,– комментирует Пешков.
Чужое время
Концепция Lean рассматривает компанию как открытую систему, важной особенностью которой являются отношения с поставщиками. Но эта деятельность, по признанию руководства «Квазара», пока не отвечает требуемым стандартам.
Например, взаимодействие с компанией, куда на аутсорсинг был отдан процесс окраски, как раз оказалось одним из «узких мест». Поскольку производственные циклы у компаний не совпадали, сроки периодически срывались, заказы простаивали. Вдохновившись рецептами Lean, компания решила пересмотреть систему работы с партнером: «В идеале, конечно, мы бы предпочли договориться о выделении под наши заказы определенного количества часов. Однако, несмотря на давние партнерские отношения, эта идея показалась им слишком революционной»,– говорит Виталий Васильев.
Трудно «Квазару» и найти поставщика, готового оперативно реагировать на нужды компании. «Поэтому с заказами пока подстраиваемся скорее мы, зная их производственный цикл,– продолжает Васильев.– Например, срок поставки резины у одного из наших партнеров месяц и более. У этого завода полный советский набор: медлительность, тетки-кладовщицы и летний отпуск на два месяца. Но и дешевле в 2,5 раза. Мы пытались экспериментировать с другими вариантами, но пришли к тому, что этот вариант все равно выгоднее. Но когда нужна срочность, у нас есть альтернативные поставщики».
Вопрос времени
Несмотря на результаты, уже полученные от внедрения Lean, Васильев признает, что проект далек от завершения. Так, на «Квазаре» пока не могут оценить экономический эффект от улучшений: «Но процесс становится более контролируемым. Через некоторое время мы опять нарисуем карту потока создания ценности и посмотрим, насколько успешно внедрены изменения на разных этапах».
Распространять опыт одного бизнес-направления теперь планируется и на другие виды деятельности: сборку офисной мебели, ремонтные работы по отделке помещений и т. д. Ведь принципы новой организации административного и производственного процессов идентичны. А это, по словам Виталия Васильева, дает уверенность в достижении наилучших результатов. В качестве примера он приводит события последних дней: крупная компания проводит тендер на ремонт офисного помещения. В нем участвует более десятка претендентов. После подачи заявок вскрыли пакеты. Оказалось, что по ценам предложения практически идентичные – 3 млн руб. плюс-минус 100 тыс. А вот по срокам разброс существенно выше: у большинства компаний он составляет 80–90 дней, лучший – 60. В предложении «Квазара» стояла цифра 45. «Тендер пока не закончился. Предстоит еще один этап,– комментирует ситуацию Виталий Васильев.– Но уже понятно, что благодаря Lean мы обрели преимущества, о которых раньше даже не мечтали».