«Филиальная сеть должна быть гибкой»

Как показывает практика, открытие филиалов сегодня предполагает использование компаниями новых, более технологичных подходов и максимальную автоматизацию рутинных задач. Руководитель филиальной сети VFS Global, эксперт в области создания, управления и развития сетей Василий Ващенко рассказал о том, как происходит современное строительство филиалов, о взаимодействии с головным офисом, а также поделился особенностями этой работы в Краснодарском крае.

— В чем специфика создания и развития филиальных сетей в современных экономических условиях?

— Основная специфика — это быть по-своему провидцем. Сейчас, во времена огромной волатильности в экономике, политике и геополитике важно уметь предсказывать события и строить филиальную сеть с учетом прогнозирования потенциальной ситуации на рынке в будущем и с неким запасом прочности на случай наступления кризисного сценария или тех или иных кризисных событий. Филиальная сеть должна быть гибкой.

— Какие сложности вы бы отметили в этой работе сегодня?

— Основная сложность — это, в первую очередь, определить, что нужно компании в текущий период времени, на ближайшее время и на долгосрочную перспективу. И это не всегда расширение или построение филиальной сети. Это может быть и ее сокращение, и ее переформатирование, возможен какой-то гибрид.

Также важно отметить и кадры. Рынок испытывает дефицит сильных операционных менеджеров на местах. Руководитель филиала на месте — это некий универсальный работник, который должен работать в парадигме норм и требований головного офиса, но и иметь инициативу решать проблемы на местах, предлагать какие-то улучшения.

Сроки — тоже больная тема отечественной действительности, так как необходимые согласования и лицензии в разных юрисдикциях идут по разному календарю, что неизбежно вносит изменения в график открытий новых филиалов. От всего этого спасает только дисциплина — чек-листы по этапам запуска, резервные локации, пул подрядчиков и прозрачные метрики.

— Как вы подбираете в свою команду людей?

— На базе многолетнего опыта я сделал вывод, что в большинстве случаев на позиции с меньшей ответственностью можно набирать людей «с улицы», используя стандартные модели работы HR-отдела. На более же высокие позиции персонал необходимо «выращивать». Человек, прошедший от низа до верха, имеет гораздо больше опыта и знаний, и будет в разы полезнее, эффективнее. Конечно, здесь возникает проблема возможного выгорания и правильной мотивации. Но это уже другой вопрос, и в целом он решаемый.

— В чем специфика работы в Краснодарском крае?

— В профессиональном плане это сложный регион. Я реализовал несколько сложных и интересных проектов в Краснодарском крае. Например, у нас успешно работал визовый центр в Краснодаре. В какой-то момент его популярность достигла такого объема, что мы уже перестали справляться в текущей локации. Поэтому в 2016 году сделали переезд в новую локацию. Со стороны это звучит просто, но в реальности надо было согласовать данный проект переезда с более чем 20 дипломатическими миссиями разных стран, соблюсти их требования, а также все требования законодательства РФ, перенести ИТ-инфраструктуру. И самое главное – нужно было сделать это бесшовно, без закрытия самого центра. То есть, вечером вы закрылись в старой локации, а утром – открылись уже в новой, в назначенную дату.

Также, особенностью Краснодарского края является наличие собственных дипломатических миссий, например, Греции. То есть, документы жителей Краснодарского края рассматривает консульство в Новороссийске, а не в Москве. Был открыт филиал в Новороссийске. Построена логистическая структура, которая сортировала, отправляла и получала документы заявителей из Краснодарского края.

— Каким образом строится ваше взаимодействие с головной компанией в процессе создания филиальной сети? Есть ли отличия работы в разных регионах?

— Всегда есть единый плейбук и понятная матрица ролей: кто отвечает за юридический контур, согласования с дипломатическими консульствами различных стран, аренду, стройку и ИТ, кто принимает точку перед запуском. Текущая работа и взаимодействие с головным офисом – это еженедельный операционный созвон, ежемесячный борт, квартальный аудит. Отличия, конечно, есть – где-то тяжелее юрблок, где-то — недвижимость или ИБ. Смысл один: стандарты одинаковые, но локализация обязательна.

— Какие собственные проекты вы реализовали?

— Есть несколько проектов, о которых интересно рассказать. В первую очередь, это сеть из визовых мини-центров. В силу специфики работы ,зачастую нам необходимо открывать визовые центры в городах, которые диктует нам заказчик. И эти города не всегда подразумевают рентабельность из-за небольшого спроса. Поэтому мной была разработана концепция мини-центров. В небольшие инвестиции на открытие и минимальные текущие расходы необходимо было «впихнуть» все требования, предъявляемые к визовому центру со стороны иностранных заказчиков, а также отечественные требования, требования по защите информации и снятию биометрических данных. Это было успешно реализовано.

Под моим руководством также был создан портал для автоматизации деятельности всей филиальной сети визовых центров по всей РФ. Бизнес достаточно специфичный, потому что нельзя найти на рынке готовое решение или адаптировать что-то похожее.

Кроме того, мной был разработан проект мобильной биометрии, когда оформление визы происходит, по сути, «на дому». Позже эта технология получила массовое распространение в отрасли, переросла ее и пошла дальше. Сегодня ее предлагают авиакомпании, банки, медицинские компании и много кто еще.

— Какими задачами вы занимаетесь сегодня?

— Сегодня я руковожу одной из крупнейших филиальных сетей в РФ, насчитывающей порядка 70 визовых центров. И эта цифра постоянно меняется, так мы развиваемся, где-то переформатируемся и постоянно находимся в движении. Моя работа очень многогранна, так как я стою на точке соприкосновения всех отделов компании и филиалов на местах. Для успешной работы каждого филиала я контролирую и помогаю в их координации с финансовым, HR-, IT-отделом, а также отделом безопасности головной компании. Филиалы, с одной стороны, должны выполнять все инструкции соответствующих отделов, с другой, получать помощь этих отделов в своей повседневной работе. Я провожу политику нашего головного международного офиса во всех филиалах. Занимаюсь открытием новых филиалов, закрытием и переформатированием офисов в случае необходимости. А также контролирую и корректирую все основные показатели жизнедеятельности филиальной сети. Также нахожусь в постоянном контакте с дипломатическими миссиями разных стран, чтобы держать руку на пульсе их требований к нашим филиалам.

Андрей Пугачев