По продажам рекламы четвертый квартал может оказаться для телеканалов худшим в 2009 году, признается гендиректор "СТС Медиа" АНТОН КУДРЯШОВ. На этом посту он сменил Александра Роднянского в августе прошлого года, то есть буквально за месяц до того, как российские медиа ощутили на себе мировой финансовый кризис. В своем первом после назначения интервью он рассказал, как перестраивал холдинг в условиях "беспрецедентной степени непредсказуемости", сокращая расходы на контент и замораживая зарплаты.
— Первый вопрос вам как финансисту. В прошлом году, когда вы приняли предложение возглавить "СТС Медиа", вы понимали, что происходит на финансовых рынках?
— Да, вполне осознавал происходящее. О том, что грядут серьезные проблемы, стало понятно еще летом 2007 года. Я тогда обратил внимание на работы Дэвида Розенберга, экономиста Merrill Lynch. Он был одним из первых, кто забил тревогу, причем делал это очень аргументированно. Так что мои ожидания были негативными уже тогда.
— Как отразится кризис на медиабизнесе, в частности на "СТС Медиа", вы могли представить?
— Звонок от Петра Олеговича (Авена, президента Альфа-банка, "Альфа-групп"; контролирует 26% "СТС Медиа".— "Ъ") мне раздался еще на Рождество (в декабре.— "Ъ") 2007 года. И до того как 4 августа (2008 года.— "Ъ") я приступил к работе, был достаточно длительный процесс ознакомления с компанией. Если честно, я не торопился. Тогда в декабре-январе мне казалось, что оценки медиаотрасли не совсем оправданны как раз на фоне того сценария, который разворачивается на макроуровне. Но в какой-то момент дальше тянуть с принятием решения было уже нельзя. О своем решении не жалею. Надеюсь, и акционеры тоже.
Хотя в России был всего один серьезный финансовый кризис, в 1998 году, для меня это уже третье антикризисное управление. В 1998-м я работал в "Ренессанс Капитале", отвечал за торговлю ценными бумагами, меня попросили также взяться за подготовку компании к периоду серьезных падений на рынке. Пришлось заниматься сокращением издержек. Как вы знаете, "Ренессанс Капитал" в тот период обошелся без внешних вливаний. Второй опыт был на "НТВ-плюс". Тогда не было кризиса в экономике, но сама компания была в тяжелом состоянии, практически перед техническим банкротством. Она с момента своего создания работала в убыток, одних просроченных долгов было на десятки миллионов. Тогда мне и моей команде удалось радикально изменить ситуацию. Так что "СТС Медиа" — это уже третий опыт для меня. В третий раз все воспринимается гораздо легче и даже в каком-то смысле интереснее.
— Какова была причина отставки Александра Роднянского? На рынке говорят о конфликте между ним и господином Авеном.
— Уход Александра Ефимовича согласовывался с основными акционерами холдинга. Это было его решение, но совет директоров отнесся к такому шагу с пониманием. И сам господин Роднянский, и акционеры к тому моменту уже осознали, что миссия переходного периода была успешно выполнена. Конфликта, о котором вы говорите, нет. На последнем заседании совета директоров в Стокгольме общение между всеми его участниками (а господин Роднянский продолжает оставаться членом совета) было конструктивным и доброжелательным как во время формальной части встречи, так и на ужине.
— Какие задачи поставили перед вами акционеры "СТС Медиа"?
— Была лишь общая установка. Компания уже приобрела определенную зрелость, и интуитивно акционеры понимали, что нужен новый, более системный подход в управлении. Возможно, акционеры, также ожидая ухудшения макроэкономической ситуации, искали менеджера, который сможет подготовить компанию к этому сложному периоду.
Придя в компанию, я выделил для себя ряд конкретных задач. Прежде всего — реформа организационной структуры. Тут нам помогали консультанты из Booz & Co, работавшие в свое время с RTL Group. Для меня российские медиакомпании не являются планкой. Мне интересны лучшие мировые образцы организации бизнеса, будь то Google или Pixar. Затем была проведена кадровая реформа, необходимо было усилить управленческую команду. Сегодня из 12 ключевых топ-менеджеров, наверное, половина — это недавно пришедшие в компанию люди. В июле совет директоров в целом одобрил долгосрочную стратегию, которой раньше у компании не было. В частности, принята трехлетняя программа примерно на $25 млн полного перехода на цифровые технологии — от цифрового архива до цифрового выпуска и монтажа. Сейчас все до сих пор на кассетах. Проведенный прошлой осенью технологический аудит показал, что наше оборудование, как ни странно, одно из самых старых в отрасли.
Наконец, необходимо было правильно организовать информационные потоки внутри компании и разработать систему мотивации сотрудников. Ситуация с офисами у "СТС Медиа" довольно сложная: их у нас в Москве шесть, большинство постсоветского типа — с коридорами и отдельными кабинетами. Я привык к совсем другой организации рабочего пространства, когда руководитель ходит по офису и может спонтанно пообщаться с любым сотрудником. Сотруднику ставится пять-шесть задач на год, и от выполнения каждой из них зависит определенный процент его бонуса. Причем для топ-менеджеров треть бонуса привязана к заранее оговоренным общекорпоративным показателям. Ну и в ближайшие два-три месяца 25 ключевым сотрудникам будут предложены четырехлетние опционы. На эту программу зарезервировано более 5 млн акций.
— Разразившийся прошлой осенью кризис внес какие-то коррективы в ваши планы?
— Может, если бы не кризис, не пришлось бы замораживать зарплаты и не было бы такого существенного сокращения расходов на контент. За первое полугодие выручка в целом по холдингу сократилась на 2,5% в рублях (до 7,2 млрд руб.— "Ъ"), а весь телерекламный рынок просел на 21% (по оценке Ассоциации коммуникационных агентств России, до 51,5-52,5 млрд руб.— "Ъ"). Это, на мой взгляд, уникально. Мы на это не надеялись, но, видимо, хорошо поработали.
— Как в конце прошлого года складывалась ситуация с рекламой на ТВ?
— Обычно к концу октября четверть или даже половина рекламного инвентаря (выставленный на продажу объем телерекламы, измеряемый в пунктах рейтинга.— "Ъ") на следующий год уже распродана. Безусловно, в прошлом году такого не было. У нас был совет директоров в середине декабря. Всегда заранее, дней за десять, рассылаются материалы к совету. И на момент, когда они готовились, не было подписано ни одной сделки на следующий год. Да, были какие-то переговоры, ожидания, но степень непредсказуемости была беспрецедентной. По крайней мере за последние десять лет на телерекламном рынке ничего подобного не было. Все действовали как в тумане. Никто не понимал, как планировать год, а планировать все-таки надо. Кстати, мы в своих прогнозах в октябре-ноябре "заложились" на 20-процентное падение рынка. Так и произошло, правда, никто тогда не мог предположить, что произойдет с рублем. Понятно, что у "Видео Интернешнл" тогда было все-таки преимущество перед "Газпром-медиа" из-за наличия долгосрочных контрактов с рекламодателями.
— Вы давали "Видео Интернешнл" указания по поводу скидок?
— Мы согласовали принципиальные вводные по рекламным продажам 2009 года, в том числе ценовой коридор, при этом ориентировались на опыт "Видео Интернешнл". В течение декабря 40-50% годового инвентаря было уже распродано. Вот тогда, наконец, возникло ощущение определенной предсказуемости. Но и то мы тогда, корректируя бюджет, закладывали более консервативный результат. А в феврале пересмотрели его в сторону повышения, когда картина прояснилась еще больше. Хотя, конечно, год был и остается на редкость непростым. Саспенс (англ. suspense — неопределенность, беспокойство.— "Ъ") невероятный — все время ходьба по канату, от месяца к месяцу, от квартала к кварталу. В плане селл-аута (распроданности рекламного инвентаря.— "Ъ") по-прежнему остается высокая степень непредсказуемости. До сих пор существует большая степень риска по показателю селл-аута относительно четвертого квартала, который может оказаться по отрасли одним из худших кварталов за весь год.
— В презентациях для инвесторов вы указываете, что десять крупнейших рекламодателей обеспечивают 46% всей рекламной выручки СТС, "Домашнего" и ДТВ. Например, по итогам января-марта Procter & Gamble принес вам 9%, "Вимм-Билль-Данн" — 5%. Насколько опасна такая зависимость?
— На самом деле в прошлом году на топ-10 приходилось 40%. То есть картина изменилась не радикально, всего лишь на несколько процентных пунктов. И мы действительно всячески лелеем рекламодателей. Рекламодатели, как инвесторы, в каком-то смысле делают ставку на то, что произойдет с каналом. Поэтому очень важно еще весной объяснить им, каким будет новый сезон, на какую долю аудитории мы рассчитываем.
— По итогам первого квартала доля "Домашнего", например, падала с 2,9 до 2,6% в своей целевой аудитории, во втором, правда, выросла с 2,7 до 2,9%, но за счет старого хита "Не родись красивой". Можно ли говорить об успешном развитии канала?
— Связывать долю "Домашнего" только с успехом хита "Не родись красивой" я бы не стал. Сериал стартовал на канале в октябре 2008 года, а закончился в начале августа 2009-го. То есть в первом квартале он никуда не пропадал из эфира. Доля в первом квартале, действительно, несколько снизилась, что было связано с тактическим решением — "омолодить" демографию аудитории канала. К слову, средний возраст аудитории канала уменьшился на один год — с 46,5 до 45,3 года. Сейчас уже видно, что демография аудитории смещается и становится еще более привлекательной для рекламодателей. Если смотреть на картину полугодия или даже семь-восемь месяцев, то я просто скажу, что мы довольны. Канал показывает внушительный рост доли в своей целевой аудитории (женщины 25-60 лет) — около 35% с начала этого года. В отдельные дни августа среднесуточная доля канала в целевой аудитории достигала беспрецедентных 5,7%! В результате этим летом канал занял первое место по доле среди всех тематических каналов, что было впервые. Для нас это прорыв!
— Как из-за кризиса снизились ваши расходы на программный продукт?
— По итогам первого полугодия примерно на 7% по зарубежному контенту и на 27% — по российскому в долларовом исчислении. Важно отметить, что это произошло только за счет пересмотра ценовых параметров. Количество часов не уменьшилось. Это была принципиальная позиция наших акционеров. Семь премьер было весной и более десяти будет выпущено осенью или в начале зимы. Кстати, еще осенью мы поставили задачу перейти на более длинный цикл планирования. Было ощущение, что компания работает "с колес": только успевали произвести программный продукт и сразу ставили его в эфир. Сейчас у нас в работе 40 проектов, которые должны выйти в эфир в ближайшие два года.
— За счет чего удалось снизить расценки на контент?
— Главная статья расходов — российский контент. На него приходится примерно 65% всех наших расходов на программный продукт. В этом году уже 45% затрат на российский контент — это заказы наших собственных студий "Костафильм" и "Сохо Медиа" (приобретены в 2008 году.— "Ъ"). Естественно, с собственным продакшеном гораздо проще договориться об изменении ценовых параметров. Но и в целом на фоне падения рекламных доходов производители были готовы к тому, что придется договариваться на новых условиях. В последние несколько лет цены на российский контент росли на 30-40% в год. Почему студии смогли снизить расценки без ущерба для качества, тоже понятно. До 70% в их себестоимости приходится на гонорары актеров, режиссеров, сценаристов. Пришлось им на время потуже затянуть пояса.
— Вы уже неоднократно заявляли, что планируете инвестировать в региональные станции. Холдингом Media-1 Ивана Таврина не интересовались?
— Он ведь уже договорился с "АФ Медиа Холдингом" (управляет телеактивами Алишера Усманова.— "Ъ")? Еще в августе прошлого года мы встречались с Иваном Тавриным. Но нас тогда не устроила цена, мы ожидали, что рынок будет падать. Так и произошло. С тех пор мы встречались еще несколько раз. Но нам не были нужны все его станции, в случае покупки нам бы пришлось треть станций продать. По регионам история такая: у нас сейчас идут переговоры по покупке 25 станций, из них около 15 сделок надеемся закрыть в этом году. Они были инициированы еще в первом-втором квартале, проведены принципиальные переговоры по цене, сейчас идет due diligence.
--От "СТС Медиа" все уже давно ждут какого-то решения по Украине.
— Был бы достойный актив с долей аудитории 5-10% по цене, которую мы можем оправдать нашими финансовыми моделями, тут же купили бы. Деньги и желание у нас есть. Мы публичная компания, поэтому каждую сделку, которую мы совершаем, мы должны рационально обосновать перед инвесторами.
— Каналом "1+1", который планировал купить "Профмедиа", но в итоге при общей оценке всего канала в $400 млн приобрел Игорь Коломойский, интересовались?
— Да, это интересный актив. Если бы он предлагался по другой цене, с удовольствием бы его купили. Его владелец — Central European Media Enterprises — обращался к нашим акционерам и в MTG, и в "Альфу". Но заявленные $400 млн невозможно приложить ни к какой финансовой модели.