Владелец рыбодобывающего холдинга "Карат" Виталий Орлов только за последние девять лет потратил с партнерами на развитие бизнеса около $600 млн и считается участниками рынка владельцем самых больших в стране объемов квот на вылов минтая, сельди и трески. О том, как структурирован его бизнес, кто и как помогал его строить, а также о том, как, являясь одним из крупнейших рыбодобытчиков России, долгие годы ему удавалось оставаться в тени, в своем первом интервью ВИТАЛИЙ ОРЛОВ рассказал "Ъ".
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин / купить фото
— Вы много лет в рыбном бизнесе, но являетесь при этом совершенно непубличным человеком. Как вам это удалось?
— По своему складу я непубличный человек и предпочитаю сосредотачиваться на работе. Рыбная отрасль довольно непростая, сильно зарегулированная, начиная с промысла и заканчивая налогообложением предприятий. Очень много моментов, которые контролируются как государственными органами, так и международными организациями: выбор биологических ресурсов, изъятия их из среды обитания и т. д. Параллельно с этим мы работаем в сфере производства пищевой продукции, что также требует громадных усилий, чтобы соответствовать всякого рода требованиям, относящимся к рыбопродукции, предназначенной для использования в пищу человека. Мы продаем рыбопродукцию по всему миру, наши компании расположены как на северо-западе страны, так и на Дальнем Востоке, а наши суда ведут промысел и в Северной Атлантике, и у западного побережья Африки, и в Тихом океане, причем как на севере, так и на юге. Так что времени на публичность, на самом деле, не хватает.
— При такой обширной географии деятельности компании где вы проводите основное время?
— На данном этапе я больше всего провожу времени в Мурманске, где у нас сейчас находится головной офис холдинга.
— При каких обстоятельствах вы оказались в рыбном бизнесе?
— Я окончил Мурманское высшее инженерное морское училище в 1991 году. После непродолжительной работы на флоте меня пригласили в бассейновое объединение "Севрыба". В то время в Советском Союзе вся рыбная отрасль делилась на несколько бассейновых объединений. На севере это была "Севрыба", на Дальнем Востоке — "Дальрыба", в Азовско-Черноморском бассейне — "Азчеррыба", на Каспии была "Каспрыба". То есть это было серьезное и солидное советское предприятие. Во время обучения я активно изучал английский язык, мои знания оказались востребованы, меня пригласили в отдел реализации продукции по работе с экспортными контрактами. Где-то в середине 1993 года меня пригласили работать в шведскую компанию Scansea International. Это была лидирующая компания по торговле с российскими предприятиями треской, пикшей и кальмаром. В мои обязанности входило искать контракты с поставщиками, обеспечивать поставки продукции для дальнейшей реализации. В 1996 году, поработав где-то четыре года в мурманском представительстве, я переехал в Норвегию, где у Scansea также было представительство.
— В Scansea вас позвал ваш будущий партнер Магнус Рот?
— Нет, не совсем. Руководство компании тогда находилось в Швеции, и собственно в норвежский офис пригласили меня владельцы компании, одним из которых был Магнус Рот. Он был миноритарным владельцем и возглавлял норвежский офис. Так я впервые оказался в Норвегии в 1996 году. Но уже год спустя мы с Магнусом организовали совместное предприятие в Норвегии — Ocean Trawlers.
— Каково было соотношение ваших долей в нем?
— Доли были равными — 50 на 50.
— Для чего создавалась эта компания?
— Мы сразу взяли стратегию на выстраивание доверительных и открытых отношений с нашими партнерами на северо-западе России. Поскольку я сам из Мурманска, то там были хорошие связи с поставщиками рыбы. В то время отрасль была не в том состоянии, в котором сейчас, и поставщикам требовались разного рода услуги, в частности, финансирование в виде предоплаты за будущие поставки продукции, закупка топлива, помощь в обслуживании судов за рубежом. В 90-е годы ремонтная база в России претерпевала не самые лучшие времена. В дальнейшем мы смогли выстроить бизнес таким образом, что помогали нашим поставщикам в обновлении их флота. У нас активно развивался такой вид деятельности, как поиск хороших судов норвежской постройки. Мы реализовывали сложные схемы по финансированию и покупке этих судов и их продаже нашим поставщикам на условиях длительной рассрочки. В итоге российский поставщик приобретал достойное судно, а мы могли стабильно получать продукцию.
— В 2004 году у Ocean Trawlers возникли проблемы с проверяющими органами Норвегии. Чем они были вызваны?
— Надо понимать, что мы в Норвегии лишили работы значительное количество фабрик на севере страны, когда российские поставщики продукции ушли от поставок сырья по дешевой цене на норвежские рыбоперерабатывающие предприятия и начали выпускать готовую продукцию на борту судов. То есть, соответственно, уже только за одно это нас особо там любить было не за что. Плюс в этот же период возникли инсинуации норвежских контролирующих органов о том, что якобы россияне слишком много перелавливают из своей квоты и мы имеем к этому какое-то отношение. Все эти инсинуации были в итоге сняты где-то в 2006 году, когда наша непричастность была подтверждена решением норвежского суда и мы получили опровержение государственных органов Норвегии, осуществляющих контроль в области рыболовства.
— В период сложностей с властями Норвегии вы перевели бизнес в Гонконг. Для этого были какие-то еще причины?
— Объясняется все очень просто. Китай с конца 1990-х начал превращаться в гигантскую мануфактуру по переработке вообще всего. Это, соответственно, коснулось и рыбной отрасли в целом. Все переработчики в Европе очень активно закрывались, и вся переработка, грубо говоря, переехала в Китай. В то время мы не выпускали такого большого количества филе на борту в море, а активно торговали тем, что в виде полуфабриката отправляли для вторичной переработки. Китай тогда стал основным рынком сбыта. Кроме китайского традиционными рынками сбыта для нашей продукции были Япония и Корея. С логистической точки зрения было совершенно понятно и удобно размещаться в непосредственной близости к этим странам. Опять же Гонконг был очень подходящим местом с точки зрения доступности финансирования. Сегодня в Гонконге продолжает работать один из наших международных офисов, который занимается реализацией продукции на всех азиатских рынках.
— Считается, что в 1990-е годы построить крупный бизнес было сложно без связей во властных структурах. В вашем случае было какое-то покровительство со стороны чиновников или каких-то иных влиятельных структур?
— Нет. Никаких покровителей среди чиновников у нас не было — мы сами выстраивали отношения с нашими российскими и иностранными партнерами. Компания, в которой я работал, изначально находилась в Норвегии, а это означает, что наличие каких-то непрозрачных связей с чиновниками автоматически ставило бы крест на сотрудничестве с серьезными иностранными покупателями.
— Но позднее были разговоры о том, что развитию вашей компании помогал другой ваш партнер — Александр Тугушев, который в начале 2000-х стал заместителем руководителя Роскомрыболовства.
— Я поясню. Ситуация была иная. Мы с Тугушевым знакомы очень давно, начинали в одном регионе. В 1990-х годах он создал небольшую компанию, которой принадлежало несколько старых судов типа СРТМ (средний траулер морозильный.— "Ъ"). В эту компанию в 1998 году я и инвестировал, и мы стали партерами. В новое предприятие были приобретены не новые, но очень хорошие, эффективные траулеры норвежской постройки. Также у нас в 2000 году появились амбиции по созданию бизнеса на Дальнем Востоке. Однако в 2003 году Тугушев принял решение перейти на работу в Госкомрыболовство. Насколько я помню, он всегда хотел стать госслужащим высокого ранга. Тогда, в 2003 году, он полностью вышел из нашего совместного бизнеса, как того требует российское законодательство. Так что с момента перехода Тугушева на госслужбу у нас нет никакого совместного бизнеса. Где-то писали, что это была якобы спланированная акция по засылке своего агента во властные структуры для распределения квот, но это полностью не соответствует действительности, поскольку, если вы вспомните, уже тогда менялся механизм распределения квот. Чиновники больше не могли определять, кому и сколько выделялось.
— Квоты по историческому принципу вы имеете в виду?
— Да. Тогда был введен так называемый исторический принцип. И доли квот распределись первый раз на пять лет, так как были закреплены за пользователями на основании договоров, а в дальнейшем, в 2008 году,— на десять лет. То есть это та эпоха, в которой мы сейчас находимся, когда распределение прав на вылов водных биоресурсов определяется по понятному и прозрачному механизму, а не основываясь на желании чиновника
— Однако говорили, что господин Тугушев способствовал тому, что рыба, которую добывали в рамках тех самых квот, отправлялась в Норвегию на Ocean Trawlers.
— Нет, ничего подобного. Я не могу подтвердить это однозначно, но каждая компания, если посмотреть на схему работы, сама определяла, куда продавать свою продукцию. И говорить о том, что на компанию можно каким-то образом влиять сверху, тем более после того как квоты были закреплены на понятной прозрачной основе, нельзя. Всякого рода влияние чиновников на то, как рыбакам вести бизнес, практически исчезло.
— В конце 2000-х годов "Карат" активно скупал рыбопромысловые компании. Эти сделки вы финансировали за счет собственных средств или это были кредиты?
— У нас добрые деловые отношения со Сбербанком, которые установились где-то в 2007 году. С этого момента у нас получилось сделать качественный рывок по расширению бизнеса. Сбербанк убедился, что мы являемся добросовестными заемщиками и должным образом управляем активами. Это сотрудничество позволило нам сделать такие серьезные приобретения, как контрольный пакет акций "Мурманского тралового флота", контрольный пакет в камчатском АО "Акрос". Были приобретены 100% в ЗАО "Ролиз", в ЗАО "Сахалин лизинг флот". Также благодаря хорошим отношениям со Сбербанком была реализована программа пополнения и обновления флота современными судами. В большей части мы занимаемся именно модернизацией, так как дополнительно флот пока не приобретаем.
— Сбербанк — основной кредитор всех ваших компаний?
— Да.
— Какая общая долговая нагрузка "Карата" сегодня?
— По нашим соглашениям, это не раскрывается.
— Тогда спрошу по-другому. Те инвестиции, которые вы сделали в приобретения начиная с 2007 года, они сколько составили?
— На развитие нашего бизнеса в России мы потратили с 2007 года около $600 млн.
— Как сейчас структурирован ваш бизнес?
— Структура очень проста и понятна. Наверху есть холдинговая компания "Норебо холдинг", в ней два акционера — я и мой партнер Магнус Рот. Мне принадлежит 67%, остальное — у Магнуса. Далее под "Норебо" идут операционные компании, то есть те самые рыбодобывающие предприятия, которые ведут промысел в разных районах Мирового океана и в дальнейшем производят готовую продукцию. Также в собственности холдинговой компании есть две структуры, занимающиеся логистикой, маркетингом, реализацией продукции, которую мы выпускаем. Одна структура находится за границей, та самая Ocean Trawlers, которая была консолидирована и является сейчас 100-процентной дочерней компанией "Норебо холдинга". Вторая структура — это "Карат трейдинг", специализирующаяся на логистике и продажах продукции на российском рынке. Кроме этого есть управляющая компания — она занимается стратегией, осуществляет контроль за деятельностью операционных компаний. Холдинг "Карат" в данном случае не юридическое лицо. Это, как бы правильно сказать, такой никнейм, бренд.
— Какой оборот вашего холдинга был в 2015 году?
— Мы не раскрываем эту информацию.
— Сколько рыбы вы сейчас вылавливаете? Верно ли то, что у "Карата" сегодня самый большой в стране объем квот на вылов минтая, сельди и трески?
— Да, мы сегодня входим в тройку крупнейших рыбодобытчиков в России.
— Какая у вас сейчас рентабельность бизнеса?
— Если брать средние показатели за последние пять лет, то они где-то варьируются между 25% или 35%. Это зависит от объекта промысла: одни виды более рентабельны, другие — менее. Нельзя работать только на рентабельных видах — это не позволяет ни ресурсообеспечение, ни сезонность промысла, ни тип судна.
— У вас есть планы по привлечению инвесторов, проведению IPO?
— Мы в настоящее время таких планов не имеем. У компании достаточно своих ресурсов для развития. Но интересные предложения от потенциальных инвесторов мы всегда рассматриваем.
— Как вы оцениваете нынешнее состояние рыбной отрасли в России?
— В целом она катастрофически недоинвестирована. В начале 1990-х Советский Союз добывал около 10 млн тонн рыбы. Сейчас мы добываем несколько больше 4 млн тонн. Для того чтобы в короткие сроки нарастить объем добычи, конечно, нужен доступ к длинному дешевому финансированию.
— Сейчас, в том числе на уровне правительства, обсуждается вопрос, как сократить издержки при перевозке рыбы с Дальнего Востока в европейскую часть страны. Предлагалось и снижение тарифов, и выпуск специализированных рефрижераторных контейнеров. Как вы видите решение этой проблемы?
— Эта проблема очевидна и бросается в глаза. Мое мнение, что надо всячески поддерживать и продвигать контейнерные перевозки. Это очень динамично развивающийся бизнес во всем мире. У нас сегодня не хватает составов, не хватает инвестиций. В одночасье организовать поставку больших партий контейнеров с Дальнего Востока в центр России — небыстрое решение.
— Но кто должен заниматься решением этой проблемы? РЖД или должны привлекаться частные инвесторы?
— Посильный вклад, например, вносим и мы. В Петропавловске-Камчатском на базе флота АО "Акрос" мы организовали небольшой контейнерный терминал и по мере наших возможностей пытаемся продвигать этот вид перевозки. Первые контейнерные отправки мороженой продукции начались в конце прошлого года. Пока объемы небольшие, но очевидно, что перспективы есть. Я думаю, что проблема доставки больших объемов продукции с Дальнего Востока в центр России может быть решена через частно-государственное партнерство. Полностью полагаться на РЖД я бы не стал. Все-таки это монополист. Трудно увидеть в нем явную мотивацию и заинтересованность. Тут должны быть частные деньги. Они будут двигателем этого развития, а государство должно создать условия для такого партнерства.
— Вы готовы стать частью этого частно-государственного партнерства?
— Да, мы бы рассмотрели такую возможность.
— Сейчас ваш торговый бизнес работает по модели b2b. Нет ли у вас планов самим заняться выпуском готовой продукции и торговать ею?
— Мы реализуем проект по глубокой переработке продукции с ее последующей реализацией в розничные сети в потребительской упаковке. Он должен заработать весной этого года. В Мурманской области в селе Минькино достраивается завод по переработке рыбы с импортным оборудованием — по сути аналогов такому заводу сейчас в России нет. Мы взяли на вооружение опыт исландцев, поскольку в этой стране очень развита береговая переработка рыбы и Исландия является мировым лидером в области технологий переработки. Это очень серьезный для нас инвестиционный проект с объемом инвестиций около 2 млрд руб. Мы сейчас активно занимаемся разработкой бренда для этой продукции.
— Каким будет объем переработки?
— Когда наша фабрика выйдет на полную мощность, то планируется перерабатывать около 20 тыс. тонн водных биоресурсов. Объем готовой продукции в тоннах сложно оценить, но вот по сырью это будет примерно столько.
— У завода самого есть какое-то название?
— Завод называется "Рыбная компания "Полярное море+"", но марка нашей продукции точно будет называться по-другому.
— Какие виды готовой продукции будут выпускаться?
— Будет производиться как охлажденная, так и мороженая продукция — большой ассортимент филе, стейков.
— Какой объем выловленной вами рыбы реализуется сейчас в России? Какой объем идет на иностранный рынок?
— По 2015 году можно сказать, что порядка 40-45% объема готовой продукции мы реализовывали на российском рынке. Честности ради надо отметить, что здесь в большей степени пользуются спросом такие народные виды, как сельдь, скумбрия. В немалых объемах продается минтай. Дорогостоящую продукцию глубокой переработки, такую как филе трески и пикши, мы в большей степени сегодня реализуем на экспорт. Но Россию тоже не забываем: программа продвижения данного вида продукции у нас действует еще с 2009 года, однако похвастаться огромными объемами реализации данного вида на российском рынке пока не можем. Как понимаете, к сожалению, российский потребитель пока не готов платить большую цену за такую продукцию.
— Позитивное влияние на ваш бизнес здесь должны были оказать продовольственные санкции, которые Россия ввела, в частности, против европейских стран.
— Да, для нас это был положительный момент. Благодаря санкциям на российский рынок перестала приходить конкурирующая с нами норвежская, исландская сельдь и скумбрия. Еще мойва. Мы очень большой объем сельди и скумбрии поставили на российский рынок. Это показало, что интерес к российской рыбе есть. И в итоге оказалось, что она не хуже той же норвежской, к которой просто в силу определенных традиций переработчики и потребители привыкли. Сейчас они привыкают к нашей тихоокеанской сельди.
— А до санкций какой объем вашей рыбы вы продавали в России?
— Я думаю, наверное, около 30%. Может, 35%.
— С 2018 года изменится механизм распределения квот, в результате чего планируется забрать квоты у иностранных компаний. У вас из-за этого могут возникнуть проблемы?
— Мы сугубо российское предприятие, доля иностранного инвестора у нас миноритарная. Я думаю, что противоречий с регулятором у нас в этой части нет никаких. Данные методы защиты своих рынков и своих производителей есть практически во всех развитых странах. Можно даже отметить, что во многих странах они еще более жесткие, чем в России. В России при определенных условиях и получении согласования с госорганами можно иметь и контрольный пакет в российском рыбодобывающем бизнесе, что совершенно невозможно получить, скажем, в скандинавских странах. Поэтому здесь я не вижу никаких проблем.