Стоит ли некоммерческим организациям брать деньги у государства и как повысить эффективность их работы, рассказывает Елена Чернышкова, партнер, руководитель практики "Образование/некоммерческий сектор" хедхантинговой компании Odgers Berndtson.
Фото: Василий Шапошников, Коммерсантъ / купить фото
Все понимают, что больше денег на социальные цели, чем у государства, нигде нет. Но для частного благотворительного фонда, я думаю, охотиться за государственными деньгами не самое правильное дело. Частные деньги гораздо свободнее государственных. По моему глубокому убеждению, важнейшая миссия частного фонда — выбрать конкретную социальную проблему, изучить ее, предложить модели решения, пробовать, ошибаться, закрывать неэффективные программы, открывать новые. (Государство никогда не будет способно на такое количество попыток, оно инертно по сути своей.) И лишь затем предложить государству действительно эффективную социальную модель, проверенную на практике, в одном регионе, в одной отрасли или сфере знаний. Тогда будет возможно взаимодействие частных и государственных денег.
Конечно, государство при выборе помощника может ошибиться. Да и выбор часто очень ограничен. В нашей российской ситуации риск ошибок даже выше, чем обычно, потому что у нас очень мало программ и организаций, которые стали бы работать по сходным моделям в одном и том же секторе и могли бы сравнивать свою результативность, социальные эффекты и другие показатели.
На эффективность благотворительной деятельности влияет много факторов — социальная ситуация, культура, общественные традиции и ценности... Неимоверно важный фактор — это кадры: персонал в благотворительных организациях — основная ценность, движок всех процессов.
С одной стороны, этот сегмент кадрового рынка имеет яркие плюсы. Здесь очень низкая текучка, несмотря на сравнительно невысокие зарплаты, и часто очень высокое качество сотрудников. Специфика работы в том, что в некоммерческом секторе люди выгорают быстрее, это важно помнить. Постоянно нужно чем-то догоняться. "Дайте миссию!" — вот главный принцип привлекательности работы в некоммерческом поле.
Но, если говорить о рынке вакансий, он весьма узок и изолирован. Сейчас, правда, я нахожу, что статус социальной деятельности неимоверно вырос за последние годы. Когда я работала в благотворительном фонде "Династия", мне как-то раз неожиданно позвонил старинный знакомый, прочитавший одно из моих интервью, буквально с такими словами: "Как я завидую, что ты занимаешься такими важными делами. Я вот в бизнесе: много успехов, но истинного удовольствия нет. А ты пользу приносишь!"
Это очень сильная история, она нередко связана с кризисом ценностей в среднем возрасте, когда человек уже достиг поставленных в молодости целей и ищет новые горизонты и ориентиры для самореализации. Довольно часто таким ориентиром служит социальная значимость проектов.
Мы пару лет назад сделали исследование компетенций лучших некоммерческих менеджеров — были опрошены руководители программ КСО и некоторых благотворительных фондов. Очень интересная картина получилась: оказывается, хороший некоммерческий руководитель должен обладать всем необходимым набором качеств профессионального управленца — лидерским потенциалом, умением проектно мыслить, делегировать полномочия, ориентироваться на результат и так далее. Но при этом у него должна быть совершенно особая мотивация. И это не столько стремление развить бизнес, построить карьеру и заработать денег, сколько потребность быть полезным обществу, делать проекты с ощутимым социальным эффектом.
Опыт показывает, что у руководителей некоммерческих организаций не бывает простых биографий. В основном это люди со сложным профилем, богатым опытом работы в разных сегментах. Например, человек может поработать и в бизнесе, и в госструктурах, а затем уже приходит в некоммерческую организацию. В этой сфере преуспевают зрелые личности — зрелые с точки зрения ценностей.