Коллективный HRD

Кадровые решения в компании необязательно принимать в рамках одной функции. В специализированном депозитарии ИНФИНИТУМ шесть лет назад отказались от классической вертикали управления персоналом во главе с HRD и создали кадровый комитет, в который вошли руководители разных направлений. По словам члена кадрового комитета ИНФИНИТУМ Екатерины Осиповой, такая модель позволила компании не только успешно решать текущие кадровые вопросы, но и перейти к долгосрочному планированию потребности в специалистах.

В 2020 году в спецдепозитарии ИНФИНИТУМ сознательно отошли от модели, при которой за кадровую политику отвечает один HR-директор. Это стало продолжением принятого в компании коллегиального подхода к управлению. В кадровый комитет вошли руководители, отвечающие за кадровый учет, подбор, мотивацию, обучение, корпоративные коммуникации, а также за риски и безопасность.

Преимущества такой системы особенно проявились в период пандемии, перехода на удаленную работу и других серьезных изменений: кадровые вопросы требовали быстрых решений, но универсального сценария не существовало. Коллегиальное обсуждение позволяло учитывать разные профессиональные позиции и не ограничиваться одним взглядом на проблему.

При этом ответственность за отдельные направления сохранилась за их руководителями. На уровне кадрового комитета рассматриваются вопросы, затрагивающие компанию в целом. В результате кадровая политика напрямую связана с задачами бизнеса.

Кадровая стратегия в компании строится не только вокруг текущих вакансий. ИНФИНИТУМ анализирует внешние и внутренние изменения, развитие технологий и искусственного интеллекта, регулирование, материалы Банка России, а также особенности разных поколений сотрудников и их мотивацию.

Точно определить, какие профессиональные навыки будут востребованы через пять лет, практически невозможно. Поэтому компания оценивает будущие потребности бизнеса сразу по нескольким направлениям и сопоставляет их с изменениями на рынке труда.

Регуляторные изменения на рынке коллективных инвестиций, где ИНФИНИТУМ является крупнейшей инфраструктурной организацией, порой происходят медленно. Технологии, напротив, развиваются очень быстро. Мы знаем, чем хотим и будем заниматься, и стараемся отслеживать все значимые рыночные и технологические тренды, чтобы сохранять гибкость в выборе способов достижения целей. Поэтому в команде все чаще появляются еще недавно «экзотические» специалисты, например ИИ-инженеры и криптоофицеры.

На этом фоне меняются и требования к самим сотрудникам. Среди наиболее востребованных качеств — критическое мышление, адаптивность, гибкость, стрессоустойчивость и способность учиться. Такие навыки позволяют специалистам осваивать новые области и при необходимости переходить в другие профессиональные направления внутри компании.

Для среднего бизнеса одной из наиболее сложных задач остается поиск квалифицированных кадров. В IT конкурировать с крупными технологическими и финтех-компаниями особенно трудно, однако дефицит специалистов существует и в других профессиональных областях.

Поэтому ИНФИНИТУМ сочетает поиск опытных экспертов с развитием сотрудников внутри компании. Речь идет о специалистах, которые уже имеют необходимую профессиональную базу, но нуждаются в дополнительном обучении и опыте. Отдельное внимание компания уделяет удержанию ключевых экспертов.

Переход к такой модели потребовал времени: руководители функциональных подразделений изначально привыкли искать готовых специалистов с необходимым опытом. Эффективность новой стратегии подтверждалась внешними и внутренними данными. В результате снизилась текучесть, выросла укомплектованность IT- и профессиональных подразделений, увеличилась вовлеченность сотрудников.

В условиях дефицита кадров важно и то, что компания может предложить сотруднику помимо заработной платы. В ИНФИНИТУМ делают ставку на прозрачную модель компетенций и карьерные треки, возможности профессионального развития, стабильность и понятные условия работы. По результатам исследований вовлеченности, которые проводятся раз в два года, сотрудники также положительно оценивают рабочую атмосферу и отношение к людям.

За шесть лет кадровый комитет постепенно перешел от решения текущих вопросов к более стратегической работе — прогнозированию потребности в специалистах, оценке кадровых рисков и планированию необходимых компетенций. При этом в компании не считают коллегиальную модель неизменной: если задачи бизнеса потребуют другого формата управления персоналом, подход может быть пересмотрен.