Топ-менеджер «Роснано» Михаил Маричев о судебных разбирательствах, возврате активов и будущем компании. Главное

Двигаться вперед было невозможно без разбора прошлого. Сначала нужно вернуть управляемость, и только потом мы будем иметь право говорить о будущем.

Если государственная компания видит ущерб, потерю контроля или выведенные средства, и делает вид, что это просто погрешность, она легализует такую практику на будущее.

Значительная часть проблем — не следствие злого умысла, а результат ошибочных управленческих допущений, которые можно исправить без жесткого сценария.

Работа по восстановлению была начата сразу. Просто сейчас часть этих шагов перешла в плоскость публичных разбирательств.

В отдельных случаях проект изначально не был нацелен на полноценное завершение, а значительная часть средств выводилась, в том числе за рубеж.

Ненормальна архитектура, при которой государственные средства уходят в иностранные юрисдикции и не способствуют развитию технологического суверенитета.

Слишком часто ранний риск и затраты оставались в российском контуре, а стоимость, интеллектуальный капитал и права на актив оказывались во внешнем периметре.

В отдельные периоды компания жила в логике, где система работала не в интересах акционера.

Была создана система вознаграждения и отчетности, которая слишком часто поощряла не устойчивый результат, а удобную промежуточную картину.

Сложившаяся финансовая конструкция вокруг компании создавала видимость устойчивости, но на деле усугубляла проблемы и делала их решение дороже.

Мы не исходим из наивной версии, что банки не понимали природу этой схемы. Участники рынка обычно хорошо понимают, где заканчивается финансовая инженерия и начинается перенос проблем и рисков в будущее.

Претензии возникают там, где выгоду получает не компания, а конкретные лица.

Нас интересует не символическое наказание, а восстановление стоимости и справедливого экономического результата.

Если можно перевести конфликт в конструктивное русло и вернуть компании стоимость, это всегда лучше многолетнего противостояния.

Мы пытались сохранить то, что еще имело технологический и экономический смысл: довести проблемные проекты до более зрелого состояния, вернуть им стоимость, восстановить управляемость активов, которые многие были готовы списать.

Суммарный эффект этой работы для группы превысил 100 млрд руб.

Антикризисная команда не хотела идти к государству за ресурсами.

Сейчас «Роснано» — это история о том, как из тяжелого наследия, спорных активов и долгового давления собрать компанию с положительной ликвидностью, минимальной зависимостью от государственной подпитки и государственных денег.

По одному из проектов сумма возмещения убытков по решению арбитражного суда составила 5,6 млрд руб. По итогам рассмотрения уголовных дел судами удовлетворены гражданские иски на 1,6 млрд и 6,5 млрд руб.

В таких институтах, как «Роснано», нельзя действовать из корысти, по инерции, из вежливости или ради коллективного комфорта. Важно не только одобрить проект на входе, но и помочь в его реализации.

Долговой кризис и кризис ликвидности уже не определяют повестку компании. Главная задача — не повторить системные ошибки прошлого и не дать им снова прорасти в новой фазе развития.