Десять уроков на вылет

2. «Уникальность довольно легко из преимущества превращается в недостаток»
Художественным хенд-мейдом, аппликацией и макраме назвал рекламный щит, изготовленный командой девушек, Евгений Юдкин. Задачей команд было изготовить наружную рекламу для марки экологически чистых овощей. Мужчины привлекли дизайнера и сделали все как положено, девушки всю ночь пришивали и прибивали овощи к зеленому коврику, имитирующему газонную траву. В пользу девушек говорила теория кастомизации – идеология, способная придать дополнительную ценность любому продукту. Однако жюри сочло рекламу команды девушек «невоспроизводимой и уникальной», подразумевая жирный знак минус. Мораль: индивидуальность – не всегда актив.

3. «Не позволяй собой манипулировать»
В третьей серии команды должны были изобрести, изготовить и продать с максимальной выручкой блюда из картошки. Но результат тут же отошел на второй план, когда выяснилось, что в прошлом задании один из игроков получал подсказки из внешнего мира. Читерство стало главной темой обсуждения и настолько увлекло команду, что стало для ее менеджера одним из критериев при выборе кандидатов на вылет. И напрасно. Потому что подобное отвлечение внимания от реальных проблем было умело организовано наиболее тонко чувствующими ситуацию игроками. «Вы слишком легко поддаетесь влиянию»,– так жюри сформулировало причину увольнения менеджера.

4. «Командная игра – это тот случай, когда обилие лидеров – проблема, а не достоинство»
Заброшенные в леса команды должны пройти испытания тим-билдингом. Привычное дело, только результат – не абстрактное чувство локтя, а вылет из проекта. В принципе, с заданием не справилась ни одна команда. Причины – склоки и постоянные попытки перехватить инициативу. Вспомним создателя теории командостроительства Мередита Белбина: сила команды определяется не количеством сильных личностей, а тем, насколько правильно распределены между ними роли.

5. «Нет засранцам»
Этот принцип, сформулированный профессором Стэнфордского университета Робертом Саттоном, вошел в список 20 революционных идей 2004 года журнала Harvard Business Review. Смысл его в следующем: не допускать в корпорацию людей хоть и талантливых, но способных ухудшить ее эмоциональный климат.

«„Засранцы” приносят больше неприятностей, чем пользы»,– заключает Саттон. Василий Смольный, капитан команды «Абсент», усвоил это на своем личном опыте. Объединившись против него, два ключевых игрока заблокировали работу команды и вывели из игры капитана.

6. «Синдром „самого умного”»
«Вы говорили ни о чем»,– резюмировал Аркадий Новиков результат шестого задания команде «Эверест». Кандидаты проводили промоакцию в супермаркете, а затем договаривались о поставке продвигаемого продукта. Но игроки «Эвереста» вместо содержательного разговора несли околесицу. Какая же стратегия ведет к выигрышу? «Не надо было умничать, надо было договариваться об условиях поставок»,– так обозначил секрет мастерства Аркадий Новиков.

7. «Самое главное – это мелочи»
Седьмая серия – середина проекта. В команде больше нет слабых игроков, и тем сложнее выбирать проигравших. Участники снимают рекламные ролики для новой услуги i-mode компании МТС. Команда «Победа» увлеклась разработкой концепции и съемкой клипа, не вынеся из брифа необходимость включить в ролик логотип и упоминание провайдера услуги. То, что при разработке рекламы казалось мелочью, привело к драме при подведении итогов.

8. «В проектах, где уровень компетенции становится залогом успеха, условия диктует не работодатель, а работник»
«Мне придется потратить слишком много сил, чтобы заставить тебя услышать мои идеи»,– сказала Елена Хорс Наталье Градской, которая в очередной раз предложила свою кандидатуру на пост менеджера. В команде, где каждый игрок – сильный, наступила новая, необычная форма демократии. Вкратце смысл такой: теперь работодателю придется попотеть, чтобы убедить работника вступить именно в его компанию. Что это значит? Теория knowledge workers Питера Друкера претворилась в практику.

9. «Потеря веры в победу и есть проигрыш»
«Наверное, мы просто выдохлись, просто устали, просто не смогли собраться»,– подытожил результат девятой серии менеджер команды «Эверест» Евгений Юдкин. Команды продавали в «Атриуме» элитные продукты, и «Победа» пала духом еще на старте, так что в результате по всем пунктам уступила конкурентам. «Люди, доделывающие „оставшиеся два процента”,– самые ценные игроки для любой команды, потому что первые 98% прекрасно получаются у многих»,– так сформулировал Том Питерс одно из ключевых качеств лидера. На этот раз «Победе» этих двух процентов и не хватило.

10. «Лидеры гибнут первыми»
Пораженческий вывод, зато жизненный. В десятой серии игроки обеих команд осознали, что статус лидера проекта не несет им дивидендов. Напротив, означает гарантированный билет на ковер к ведущему шоу, откуда можно и не вернуться. Поэтому игроки, взяв на вооружение тактику «не высовываться», активно выталкивали на бруствер коллег. Проблема в том, что отсутствие рациональной мотивации к тому, чтобы быть лидером, выводит на первый план совершенно иные мотивы. И они далеко не всегда идут на пользу команде, читай – компании.

Иван Москаленко