Некоторое время назад руководство компании «АйТи» пришло к выводу, что существующая система планирования уже не соответствует требованиям растущего бизнеса. Подразделения компании казались разрозненными, их взаимодействие при решении общих задач было слабым. Поднять качество управления на более высокий уровень позволило внедрение MBO – системы управления по целям.
Занимающаяся системной интеграцией компания «АйТи» была создана в 1990 году – и, как многие фирмы на российском ИТ-рынке, начиналась с небольшого сообщества единомышленников. Поощрение в коллективе инициативы и творческого подхода и демократичный стиль управления достаточно быстро позволили ей стать одним из лидеров ИТ-рынка. К 1999 году в группе компаний «АйТи» существовало шесть основных бизнес-направлений (инфраструктура ИТ, программные системы, центр заказных разработок программного обеспечения, электронные платежные системы, консалтинг, учебный центр «Академия АйТи») плюс региональные представительства в шести российских городах. Именно постоянно растущие масштабы бизнеса и стали одной из причин, заставивших руководство «АйТи» задуматься об оптимизации управленческого процесса.
Разумеется, в корпорации существовала система планирования и отчетности, однако из-за того, что эти процессы не были жестко формализованы, деятельность на местах могла происходить не совсем не так, как представляло себе руководство. «Было ощущение некой разрозненности подразделений, слабого взаимодействия в рамках общих задач»,– вспоминает Наталья Добкина, директор по персоналу «АйТи». Создавая и развивая различные направления, руководители компании имели в виду прежде всего синергетический эффект, а не суммарный, от бизнеса отдельных «княжеств». Но по той же причине – из-за отсутствия в компании системы сквозной постановки целей – качество работы в команде было далеко от идеала. Приоритеты бизнес-подразделения иногда оказывались выше приоритетов компании, а согласованная работа на единый результат могла оставаться на уровне деклараций.
Новый метод
Для проведения комплексной оценки управленческой системы «АйТи» в компанию был приглашен внешний консультант. После анализа ситуации специалист отметил, что одним из решений проблем могло бы стать внедрение стандартов MBO (Management by Objectives – управление по целям).
Воплощение на практике системы, предполагающей синхронизацию целей управленца и исполнителя (или исполнителей), позволяло перейти от планирования отдельных шагов непосредственно к планированию измеряемого результата. Что, в свою очередь, исключало субъективизм при начислении премий и бонусов. Проанализировав доводы консультанта, руководство «АйТи» согласилось испытать концепцию на практике.
Подготовка к переводу компании и людей на новые управленческие «рельсы» проходила в несколько стадий. Этап пропаганды – разъяснения, почему есть смысл реорганизовать и дополнить привычную систему планирования и как MBO может объединить деятельность участников бизнес-процесса для достижения общих целей,– прошел в форме индивидуальных консультаций сотрудников с топ-менеджерами. «В некоторых случаях приходится подводить человека к пониманию необходимости изменений через намеренное обострение существующих проблем»,– говорит Ирина Домбровская, директор по HR-консалтингу «АйТи».
Чтобы развеять последние сомнения и закрепить материал, пройденный на индивидуальных занятиях, была организована общая презентация с изложением метода применительно к конкретной управленческой системе и стратегическому плану «АйТи» (первому в истории компании). Планирование по MBO стартовало в последнем квартале 1999 года.
Разбор полетов
По истечении трех «экспериментальных» месяцев выяснилось, что на практике сложностей с новой управленческой концепцией достаточно. Для многих простая вроде бы схема оказалась таковой лишь на первый взгляд. Наталья Добкина: «Некоторые менеджеры, справедливо, в общем, полагая, что их внимания требуют все стоящие перед подразделением задачи, пытались целиком переложить квартальный план в MBO. Конечно, ничего хорошего из этого выйти не могло. Или, наоборот, человек сосредотачивал усилия только на достижении целей, включенных в MBO,– а все остальное оставлял без внимания. Приходилось ему объяснять, что помимо MBO есть еще ежедневный бизнес-процесс, со своим планом и параметрами, который никуда не делся».
Немало проблем возникало и с определением критериев, по которым можно было бы судить о качестве исполнения поставленной задачи. К примеру, в качестве критерия развития бизнес-направления в регионе могло быть указано число командировок. Бывало и так, что менеджер, забывая о коллегах, с которыми ему придется работать над задачей, считал вообще необязательным прописывать критерии – как вполне для него очевидные.
Выявление «узких мест» в процессе работы по системе MBO стало поводом для проведения в 2000 году серии тренингов по взаимодействию в команде, развитию управленческих навыков и т. п. Для большей наглядности формулировка общих целей и их детализация по отдельным подразделениям (определение приоритетов и верных критериев оценки, оперативная их коррекция) некоторое время проходили публично. «Конечно, учитывая количество участников и сложность процесса, процедура занимала немало времени,– говорит Наталья Добкина.– Но такая "очная" практика была результативной в плане выработки общего видения и единого подхода».
В чем фокус
Как говорят в «АйТи», общность в видении целей компании – главный результат проведенных изменений. «Единое понимание направления движения является принципиальным моментом,– говорит Ирина Домбровская.– Без этого условия, позволяющего формулировать понятные всем цели, систематизировать управленческий процесс невозможно».
На то, чтобы сотрудники полностью разобрались со спецификой работы по MBO и перестали воспринимать его как формальность, ушло около года. Не меньше времени потребовалось чтобы руководители подразделений осознали: этот перспективный инструмент управления и мотивации, к сожалению, не универсален. Когда концепция управления по целям доказала свою эффективность на уровне топ-менеджмента, в «АйТи» была попытка распространить успешную управленческую идеологию на линейных менеджеров и даже конкретных исполнителей. Однако довольно скоро от этой идеи пришлось отказаться. Методика явно не «монтировалась» в процессные режимы (служба сервиса, бухгалтерия и т. п.), ориентированные не столько на достижение цели, сколько на соблюдение определенных параметров процесса.
Внедрение MBO в практику работы региональных подразделений прошло успешнее. Если раньше территориальная удаленность давала руководителям возможность интерпретировать цель по-своему и объяснять это региональной спецификой, то теперь, когда задача филиалу ставится уже с учетом и общей цели, и местной специфики, а главы региональных офисов принимают непосредственное участие в определении критериев оценки, таких проблем не возникает. Дмитрий Ведев, директор по маркетингу «АйТи»: «Маркетинг в "АйТи" территориально распределенный, и в период "до MBO" увязка локальных задач отдельно взятого представительства с общими целями компании была проблемой. Сейчас, когда у каждого из маркетологов в MBO есть "локальная" часть задач и "центральная", процесс координации работы региональных специалистов стал гораздо проще и прозрачнее».
«Все-таки область применения MBO – качественные долгосрочные задачи, которые трудно интерпретировать и измерить как-то по-другому,– говорит Наталья Добкина.– Управление по целям, как нам кажется, идеально закрывает этот участок, но не отменяет необходимости пользоваться и другими инструментами».
Зона особого внимания
Хотя использование соответствующего программного обеспечения несколько облегчило процесс планирования по MBO, согласование действий и их координация по-прежнему занимают много времени. Некорректная формулировка цели или неверно определенные критерии оценки, отсутствие у руководителя информации по MBO соисполнителей в других отделах затрудняют работу, и проблему необходимо решать путем хорошего администрирования MBO. Наталья Добкина: «Безусловно, планирование и оценка деятельности компании по MBO – достаточно трудоемкий процесс. Но получаемые результаты позволяют говорить о переходе управления в компании на качественно новый уровень. Нашему подразделению MBO позволяет качественно готовить и проводить такие масштабные мероприятия, как аттестация персонала. С другой стороны, цели, достижение которых актуально для других отделов, например расширение штата, позволяют HR-службе эффективнее планировать свою работу».
Использование методики MBO в качестве вспомогательного метода оперативного управления прежде всего позволяет активизировать персонал и в целом способствует повышению управленческой культуры в компании, считает Дмитрий Овсянко, заведующий кафедрой теории менеджмента факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета. Непосредственные исполнители, участвуя в процессе формулирования целей и планирования способов их реализации, кровно заинтересованы в достижении результата и работают с большим энтузиазмом, нежели те, кому план был спущен сверху. «С другой стороны, стоит помнить, что менеджеры получают бонус не за следование схеме, а за полученный с ее помощью результат,– говорит Дмитрий Овсянко.– MBO лишь инструмент, обеспечить эффективность использования которого, к тому же, достаточно сложно. И уж совсем бессмысленно рассчитывать на то, что MBO будет работать при отсутствии в компании поставленной системы формального менеджмента, в том числе и управленческого учета».