Российские ресторанные холдинги разочаровываются в элитных заведениях. Фокус конкурентной борьбы сместился в сторону простых обывателей.
Ресторанные группы, контролирующие порой с десяток абсолютно разных заведений общепита и целые сети,– не редкость в России, где так популярна диверсификация. На московском рынке элитных ресторанов со средним счетом не менее $50 (fine dining) лидирующая четверка холдингов занимает 40%. Российские ресторанные группы отличаются поразительной «всеядностью». Например, группа Андрея Деллоса управляет и дорогим рестораном «Пушкинъ», и демократичной сетью «Му-Му», спорящей за клиентуру с McDonald’s.
Такое положение дел объясняется просто. Рынок fine dining вплотную приблизился к насыщению. Его темпы роста не превышают 10–15% в год и замедляются. Рестораны с уникальной концепцией не только не приносят былых прибылей, но и становятся тормозом для развития перспективных направлений. Они требуют больших финансовых вложений, медленно окупаются и отвлекают внимание топ-менеджмента. Сосредоточение на авторских проектах привело к тому, что большинство ресторанных холдингов плохо представлены в регионах и почти не развивают франчайзинговые сети.
Наиболее перспективными направлениями для ресторанных холдингов становятся растущие на 25–30% в год рестораны быстрого обслуживания, пивные рестораны и демократичные (семейные) рестораны. Все эти сегменты, в отличие от fine dining, требуют сетевого подхода. Массовый потребитель предпочитает всегда иметь поблизости знакомые брэнды с предсказуемыми ценами и сервисом.
Холдинг «Арпиком» первым из крупных игроков рынка решил сфокусироваться на демократичных сетевых заведениях: пивных ресторанах «Колбасофф» и стейк-хаусах Goodman. В течение 2006 года «непрофильные» рестораны холдинга будут ребрэндированы или проданы. Сдвиг рынка в сторону сетевых заведений и наиболее прибыльного пивного сегмента подтверждается и тем, что известный создатель заведений fine dining Аркадий Новиков также заинтересовался сегментом пивных ресторанов. В течение ближайших двух лет Новиков совместно с производителем мясных продуктов Вадимом Дымовым намерены развернуть в стране сеть из 30 пивных ресторанов «Дымов». Примеру Новикова последовал ресторатор Александр Орлов. Его холдинг Lite Life развивает сеть пивных ресторанов «Ерш». В ближайшие два года в Москве появится 10–15 заведений под этим брэндом.
 |
Петербургский холдинг управляет ресторанами высокой кухни, которые посещали Джордж Буш, Владимир Путин и принц Чарльз. Но недавно компания открыла сеть закусочных с хулиганским названием «Блин! Дональт’s», оборот которой составил почти треть от выручки ресторанного направления группы.
Оборот в 2003 году: нет данных
Оборот в 2005 году: $20–30 млн*
Стратегия: создать диверсифицированный холдинг, являющийся
одним из крупнейших игроков на рынках управления недвижимостью,
ресторанного бизнеса, фаст-фуда, производства замороженных
продуктов
Тактика: развитие сети «Блин! Дональт’s» за счет копирования
модели управления McDonald’s, низких цен и ориентации на
специфические запросы россиян. Обеспечение ресторанов холдинга
продуктами собственного производства
Проблемы: предполагалось открывать заведения «Блин!
Дональт’s» в специально построенных зданиях, однако получить землю
под объекты площадью 2–3 тыс. кв. м в Петербурге крайне
сложно
Результат: сеть из шести закусочных (у McDonald’s в
Петербурге их 21); охват аудитории от самых состоятельных
петербуржцев до самых бедных
Новые цели: увеличить количество ресторанов «Блин!
Дональт’s» до 30.
* Оборот пищевого направления, экспертная оценка
 |
Известна тем, что бросила вызов самой McDonald’s, обойдя ее в 2003 году на московском рынке по количеству ресторанов быстрого питания. Результат: альянс с владеющей маркой KFC компанией Yum!Brands – крупнейшим глобальным конкурентом McDonald’s.
Оборот в 2003 году: $100 млн
Оборот в 2005 году: $235 млн
Стратегия: расти быстрее рынка – не менее чем на 30% в год.
До конца 2007 года обеспечить присутствие основных сетей в
городах-миллионниках
Тактика: освоение ближнего Подмосковья и регионов; развитие
ресторанов, относящихся к демократичному сегменту; ставка на
программы лояльности («Почетный гость») и дополнительные сервисы
(беспроводной доступ в интернет)
Проблемы: нехватка персонала, обусловленная быстрым ростом
ресторанов
Результат: компания удерживает около 4% ресторанного рынка
Москвы. Ближайший конкурент – McDonald’s – занимает около 3%.
Новые цели: создать при поддержке Yum!Brands сеть ресторанов
быстрого питания, сравнимую по обороту с крупнейшими европейскими
сетями; выйти в 2006–2007 году на IPO, реализовав около 15% акций
компании
 |
Аркадий Новиков – человек-брэнд, заработавший репутацию на создании заведений для самых богатых россиян. Не прочь добавить к ним проекты в других отраслях: ритейле, поставках и производстве брэндированных продуктов.
Оборот в 2003 году: $62,5 млн*
Оборот в 2005 году: $89 млн*
Стратегия: специализация на проектах, требующих
«персонализированного» и неординарного подхода (элитные рестораны,
гастрономические бутики и т. д.)
Тактика: развитие смежных направлений (сеть
премиум-гастрономов, тепличный комплекс «Агроном», вывод на рынок
брэнда экологически чистой продукции); создание УК для эффективного
управления разрозненными активами
Проблемы: высокая степень личного участия владельца группы в
тактическом управлении
Результат: 22% московского рынка в сегменте ресторанов
высокой кухни (fine dining), 10% рынка в сегменте демократичных
ресторанов(casual dining).
Новые цели: диверсифицировать бизнес холдинга. Увеличить
количество совместных проектов (например, Cafe Roset с мебельной
компанией Ligne Roset, Shore House – с холдингом «Крокус»)
*Экспертная оценка
 |
Художник по образованию, Андрей Деллос подходит к ресторанному бизнесу как к средству самовыражения. Прославился как создатель кафе «Пушкинъ» – единственного российского заведения, вошедшего в список 25 лучших ресторанов Европы по версии Financial Times.
Оборот в 2003 году: $15 млн*
Оборот в 2005 году: $45 млн**
Стратегия: создание уникальных ресторанных проектов,
ориентированных на любителей заведений с особой атмосферой;
позиционирование своих ресторанов в первую очередь как «памятников»
истории и культуры
Тактика: «совмещать несовместимое» – объединять заведения
общепита с библиотекой, картинной галереей или магазином
антиквариата; строить здания для ресторанов, «маскируя» их под
исторические объекты
Проблемы: срок окупаемости ресторанов Деллоса выше, чем в
среднем по отрасли. Большинство проектов немасштабируемы. По мнению
экспертов, сеть «Му-Му» развивалась слабо из-за того, что внимание
Деллоса было сосредоточено на других проектах
Результат: 6% сегмента fine dining в Москве
Новые цели: Нет планов выхода в массовый сегмент. Деллос
намерен и далее открывать элитарные, «штучные» проекты
* Экспертная оценка
** По данным журнала «Ресторатор»
 |
Совладелец холдинга «Арпиком» Михаил Зельман начинал с открытия авторских заведений, затем включился в совместный с компанией Sun Interbrew проект по созданию фирменных пивных, но уже к концу года снова поменял стратегию, сделав ставку на развитие демократичных сетей «Колбасофф» и Goodman.
Оборот в 2003 году: $6,3 млн
Оборот в 2005 году: $35 млн
Стратегия: создание вертикально интегрированного холдинга с
замкнутым производственным циклом
Тактика: приобретение в начале 2005 года 50% компании
«Глобал фудс Хорека», одного из крупнейших операторов российского
рынка HoReCa; выход на рынок фаст-фуда за счет сети закусочных
«Русское бистро»
Проблемы: «Колбасофф» и Goodman в своем нынешнем виде не
подходят для региональной экспансии; ребрэндинг сетей требует
значительных вложений
Результат: участники рынка называют «Арпиком» компанией с
наиболее внятной стратегией
Новые цели: усилить присутствие в регионах за счет
франчайзинга. Обеспечить выход компании на западные рынки капитала
(объявлено об IPO предположительно в 2007–2008 годах)