Мысли

В современной экономике выигрывает тот, кто умеет проигрывать. Овладеть искусством проигрыша помогут самоорганизующиеся сети обмена знаниями.

Корпоративным менеджерам часто приходится слышать такую «мантру»: не бойтесь рисковать, относитесь терпимее к своим и чужим ошибкам. За этими призывами стоит понятная мысль: в обстановке крайней неопределенности успех все труднее просчитать. Единственный способ преуспеть — «бросаться в омут с головой», совершать не до конца продуманные действия, среди которых лишь немногие приведут к успеху. В теории все согласны с таким отношением к риску. Но на деле провал становится просто провалом, а виновник — лузером.

Пауль Иске, вице-президент и директор по знаниям голландского банка ABN Amro создал Институт блестящих провалов (Institute of Brilliant Failures), насмотревшись на принятую в банке практику отказа в кредите предпринимателям, имеющим историю проваленных проектов. «Без провалов нет инновации. Есть огромная разница между людьми, потерпевшими поражение от собственной тупости, и теми, кто пострадал от непредсказуемости самих обстоятельств»,— говорит Иске. В качестве критериев «блестящего провала» он предлагает следующие признаки: у потерпевшего крах есть четкая цель создания ценности; провал не должен быть результатом глупой ошибки; результатом должно стать обучение; у провала должна быть впечатляющая история.

В способности «блестяще проваливаться» у корпораций может появиться серьезный конкурент — сообщества, построенные по принципу open source. Как считает исследователь бизнеса Клей Шерки, сетевые сообщества гораздо более «эффективны» в качестве неудачников. Попытка в сетевом сообществе обходится дешевле, а страх провала — меньше.

Компании никогда не будут мириться с ошибками просто потому, что представляют собой замкнутые организмы с ограниченными ресурсами. Преимуществом сетевых сообществ оказывается как раз их аморфность: их ресурсы практически не ограничены. Поэтому в способности к продуктивному лузерству корпорации всегда будут отставать. Шерки предлагает переложить бремя корпоративного риска на сетевые сообщества. «Разумные менеджеры никогда не будут пробовать все, что попало. Вместо этого они будут знать, когда делегировать обработку сложных задач со множеством решений сообществам или индивидам, которые готовы заниматься этим бесплатно, из стремления чему-то научиться»,— говорит эксперт.