Директор Русской школы управления Анастасия Боровская — о том, как компании создать живые ценности

Директор Русской школы управления (РШУ) Анастасия Боровская на примере РШУ рассказывает о том, как компании создать настоящие, живые ценности, которые воспринимаются не как формальность, а как неотъемлемая часть ежедневной работы.

Почему решили обновить корпоративную культуру

Долгое время у нас не было острой необходимости систематизировать корпоративную культуру. Как и в других компаниях с устоявшимися коллективами, все сотрудники хорошо знали друг друга, понимали цели и задачи компании, и это позволило работать без формальных правил и регламентов. Однако в этом году ситуация изменилась. Мы начали активно расширять штат и нанимать новых сотрудников, включая ключевых руководителей. В этот момент стало очевидно, что новички чувствуют себя несколько растерянными: они не всегда понимали, чего от них ждут, не видели полной картины.

Когда коллектив стабилен, взаимодействие выстраивается автоматически. Но когда приходит много новых сотрудников, им сложно интегрироваться в устоявшуюся систему, где часть знаний не передается, потому что «старички» уже привыкли работать в определенном ритме и во многом действуют интуитивно.

Это стало важным сигналом, что корпоративная культура требует пересмотра и обновления. Мы решили, что она должна быть понятна как опытным сотрудникам, так и новичкам.

Почему решили отталкиваться от мнения сотрудников

Согласно данным исследования Deloitte, 94% руководителей уверены в необходимости создания и поддержания корпоративной культуры для успеха бизнеса, но только 15% сотрудников считают, что она действительно широко распространена в компании. Это говорит о разрыве между тем, что декларирует руководство, и тем, что думают сотрудники. Поэтому, чтобы добиться реального эффекта, стоит выстраивать корпоративную культуру «снизу вверх» — на основе идей и предложений персонала.

В РШУ мы понимали, что культура, навязанная сверху, не будет эффективной. Поэтому приняли решение вовлечь всех сотрудников в процесс создания миссии, ценностей и принципов взаимодействия в команде. Это позволило каждому почувствовать свою значимость в процессе и стать активным участником внедрения изменений.

Какие были ключевые цели

Основной целью обновления корпоративной культуры было создание среды, в которой все сотрудники могли бы работать максимально эффективно и гармонично. Мы хотели:

пересмотреть и обновить миссию, ценности и видение компании, чтобы они отражали реальные задачи и вызовы, стоящие перед командой;

сформировать четкие и понятные принципы взаимодействия, которые помогли бы улучшить работу как внутри команды, так и с клиентами, партнерами и преподавателями;

сплотить коллектив, способствовать обмену знаниями и интеграции новых сотрудников в команду.

Какие мероприятия проводились

Мы начали с того, что организовали серию встреч и стратегических сессий, где сотрудники могли свободно выражать свои идеи и предложения по обновлению корпоративной культуры. Эти мероприятия проводились еженедельно в течение полутора месяцев. Для удобства всех участников встречи проходили в гибридном формате: сотрудники, работающие удаленно, могли подключаться к сессиям онлайн и участвовать в обсуждении наравне с теми, кто находился в офисе.

В ходе этих сессий мы делили сотрудников на группы, каждая из которых прорабатывала ключевые аспекты: миссию, видение компании, наши цели по отношению к клиентам и преподавателям. Одной из важных задач было создание единого пространства для обсуждений, где каждый мог бы внести свой вклад.

Как собирались и обрабатывались идеи

Сначала общие цели и видение компании обсуждались с ключевыми руководителями. Затем они делились на конкретные задачи для сотрудников. Каждый раз идеи, собранные в ходе общих обсуждений с персоналом, анализировались и передавались руководителям для дальнейшей проработки. Такая регулярная обратная связь помогала улучшать процесс и учитывать все предложения.

Что было особенно важно, это взаимодействие между «старичками» и новичками. Опытные сотрудники делились своими знаниями, передавали накопленный опыт, а новички, в свою очередь, привносили свежие идеи. Благодаря этому удалось создать уникальную среду, где опыт и новые знания обогащают друг друга. Это способствовало более тесному взаимодействию и сплочению коллектива. Когда часть сотрудников работает исключительно на удаленке, это особенно ценно, так как их обычно сложнее погрузить в корпоративную культуру.

Что получилось на выходе

После полутора месяцев активной работы мы обновили миссию, видение и ценности компании: они стали более актуальными и понятными для всех сотрудников. Кроме того, мы разработали семь ключевых принципов взаимодействия, которые стали основой повседневной работы. Эти принципы распространяются сразу на несколько групп стейкхолдеров: на сотрудников, клиентов, партнеров и преподавателей.

Эти ценности и принципы были закреплены в базе знаний компании и размещены в общих зонах, чтобы сотрудники могли регулярно к ним обращаться. Мы также активно интегрируем их в ежедневную работу: руководители часто упоминают обновленные ценности при общении с сотрудниками, что помогает закрепить их на практике.

Один из главных результатов — это сплочение команды и улучшение коммуникации между «старичками» и новыми сотрудниками. Новички быстрее адаптируются, а опытные сотрудники охотно делятся знаниями. Помимо этого, мы сделали акцент на обучении. Сотрудники и раньше регулярно проходили обучение, но теперь оно стало важной частью командообразования. Это помогает не только повышать квалификацию, но и улучшает взаимодействие внутри компании.

Результаты видят не только сотрудники, но и клиенты. Например, одни из ключевых наших принципов, «душевность» и «открытость», стали все чаще упоминаться в отзывах, которые мы получаем по итогам обучения.

Корпоративная культура — это не что-то статичное, ее нужно постоянно поддерживать и развивать. И главное, она должна рождаться изнутри. Наш опыт показал, что вовлеченность сотрудников в процесс создания ценностей дает мощный эффект: люди чувствуют свою причастность и с удовольствием следуют тем принципам, которые сами помогли сформулировать.