Основатель кадрового агентства «Уникум» Виталина Левашова — о том, как добиться синергии бизнес-команд при слиянии компаний

По итогам четвертого квартала 2023 года на российском рынке состоялось 135 сделок слияния и поглощения на $17,2 млрд. Всего за 2023 год на российском рынке провели 536 сделок слияния и поглощения (Mergers & Acquisitions, M&A) на общую сумму $50,59 млрд. Это стало максимальным показателем с 2019 года. Результаты 2024 года могут оказаться не менее впечатляющими.

По итогам четвертого квартала 2023 года на российском рынке состоялось 135 сделок слияния и поглощения на $17,2 млрд. Всего за 2023 год на российском рынке провели 536 сделок слияния и поглощения (Mergers & Acquisitions, M&A) на общую сумму $50,59 млрд. Это стало максимальным показателем с 2019 года. Результаты 2024 года могут оказаться не менее впечатляющими.

При этом во время сделок M&A, которые готовятся достаточно долго, почти все процедуры due diligence касаются бизнеса, его финансовых и налоговых аспектов. Людям, их компетенциям, мотивации, корпоративной культуре уделяется мало внимания, хотя они считаются нематериальным ресурсом. Как быть с командами? Адаптировать старых к новым условиям или нанимать новых?

Команда менеджеров имеет принципиальное значение, поскольку иногда именно от нее зависят судьба компании и стоимость сделки. Если вместе с акционерами меняется и стратегия, то имеющаяся команда может быть неактуальна. У старых и новых собственников нечасто совпадают культурный код и ценности.

В частности, в середине 2023 года произошла сделка с одной из крупнейших частных медицинских компаний — «Инвитро». При ее продаже команда топ-менеджеров была одним из ключевых активов. Все-таки руководители, сумевшие вывести бизнес на первые строчки рейтингов,— ценное приобретение. Команда была заточена на развитие и рост. Но после покупки стратегия долгое время оставалась неопределенной. Менеджменту поручили усилить управленческие компетенции, но не уточнили, под какие задачи требуется усиление. Неопределенность сыграла свою роль: были наняты новые, иногда даже работавшие в «Инвитро» прежде руководители, но спустя время снова начались перестановки. Почему? Потому что оценить эффективность без четких и прозрачных задач практически невозможно. Особенно в ситуации, когда акционер новый и «система координат» еще не выработана.

Акционерам, выходящим на сделки M&A, нужно прежде всего оценивать кадровый капитал и — главное — его потенциал до выхода на сделку. Такие методики существуют и активно используются. Даже без привязки к сделкам.

Далее — открытая позиция по отношению к менеджменту. M&A — это то же управление изменениями, только зачастую «вслепую», потому что рабочий коллектив еще не знаком. Если есть необходимость завести проверенного сотрудника, то лучше добавить его в команду без увольнения предыдущего. Важны постепенные преобразования.

Кроме того, сегодня нужно иметь несколько сценариев и идти сразу несколькими путями. Например, адаптировать имеющуюся команду к новым условиям и при этом открыто мониторить рынок на предмет бэкапа. Чем честнее позиция, тем больше вероятность такого же отношения сотрудников к новому акционеру.

И, наконец, гибкие формы сотрудничества. Если четко формулировать задачи и критерии их оценки, а также доносить их до сотрудников, то нет необходимости зачислять в штат компании всех и всегда. Отлично работают проектные команды, эксперты по разным направлениям, менторы и консультанты. Все это — инструментарий, позволяющий эффективно достигать поставленных целей.