В англоговорящем деловом мире уже некоторое время циркулирует новый термин — re-engineering (проектирование заново). Этим словом обозначают стратегию в бизнесе, которую, начиная с 1990 года, активно пропагандирует американский консультант по менеджменту Майкл Хаммер (Michael Hammer).
Как можно понять из названия, re-engineering означает такой взгляд на организацию и стратегию фирмы, когда руководство выбирает не путь более или менее существенных корректировок (навеянных ошибками и достижениями прошлого), а радикальные изменения в структуре и политике фирмы — продумывает и организует бизнес с нуля.
Другая немаловажная сторона стратегии re-engineering (не столь очевидная из названия) состоит в том, чтобы перестать относиться к компании как к собранию людей, каждый из которых выполняет свою, отдельную, хотя и связанную с другими функцию. Вместо этого Майкл Хаммер предлагает рассматривать бизнес фирмы как последовательность небольшого числа непрерывных производственных процессов. В результате принятия этой стратегии можно достичь резкого улучшения продуктивности и конкурентоспособности фирмы.
Конечно, обе основополагающие идеи принципа re-engineering не новы. По словам самого Хаммера, "эти идеи очевидны. Никто с ними и не спорит. Но трудность в том, что до недавнего времени никто им не следовал". Разговоры о фундаментальных переменах всегда наталкиваются на естественный консерватизм уже существующей организации, и нужна или незаурядная воля менеджера, или катастрофическое положение фирмы, чтобы их осуществить. Поэтому Майкла Хаммера, строго говоря, нельзя считать автором этой стратегии в бизнесе, он лишь ее активный пропагандист и популяризатор.
Впрочем, его усилия приносят вполне зримые результаты. Стратегию re-engineering уже используют десятки компаний, среди них такие известные как AT&T, Ford, Citicorp, IBM, Texas Instuments. Сотни других намерены применить ее в ближайшем будущем. Так, например, автомобильная компания Ford, применив эту схему, полностью изменила процедуру заказа комплектующих и расплаты с тысячами поставщиков. Раньше этим занимались 500 человек. Теперь 125 сотрудников с помощью компьютеров (и, кстати, не заполняя ни одного бланка) делают ту же работу гораздо быстрее.
По мнению Хаммера, именно компьютеры — их массовое распространение и одновременное с удешевлением усовершенствование — должны способствовать радикальному пересмотру основополагающих идей организации бизнеса, отказу от господствующего со времен Адама Смита дискретного, пооперационного взгляда на процесс производства. До сих пор же компьютеры, несмотря на их повсеместное распространение, многими фирмами используются в лучшем случае как информационные и коммуникационные средства, а то и вовсе в качестве престижных печатных машинок. В этом причина того, что во многих компаниях огромные затраты на компьютеризацию не приводят к адекватному росту продуктивности. Более того, как говорит еще один сторонник стратегии re-engineering, бизнес-консультант из компании Ernst & Young Томас Давенпорт (Thomas Davenport), уже существующие компьютерные сети, как это ни парадоксально, зачастую тормозят радикальный re-engineering, консервируют устаревшую производственную схему. Переделывать эти громоздкие и централизованные сети бывает слишком дорого и слишком рискованно.
Однако там, где на этот шаг все же решаются, результат превосходит ожидания. Так, одно из подразделений компании AT&T — Global Business Communications Systems, торгующее телекоммуникационным оборудованием, после полного перепроектирования, в том числе и компьютерной системы, сократило срок доставки заказа с 8--12 недель до нескольких дней, при этом на треть уменьшив персонал. Канадская энергетическая компания Bow Valley Industries два года назад существенно децентрализовала организационную структуру. Это, однако, лишь ухудшило дела, так как компьютерная сеть была слепком старой, иерархичной организации. После некоторых колебаний компания решилась на полный re-engineering компьютерной сети, который был завершен в начале этого года. По только что полученным фирмой данным, операционные расходы в итоге сократились на 40%, а качество принимаемых решений, по мнению менеджера Гэри Моора (Gary Moore), заметно выросло.