Текущая ситуация в мировой экономике особенно остро чувствуется в России из-за падения спроса и цен на нефть. 2020 год со всеми своими «черными лебедями» обнажил давно копившиеся проблемы в нефтегазовой отрасли, связанные как с внешними вызовами, так и с внутренними ограничениями. Традиционно компании нефтегазового сектора искали ответы в оптимизации расходов, сокращении персонала, усилении контрольных процессов, создавая имидж последней крепости, стоящей на страже получаемых из недр благ.
Фото: Анатолий Жданов, Коммерсантъ
Фото: Анатолий Жданов, Коммерсантъ
Появление таких экосистем, как «Сбер», «Яндекс», Google или Philips, в международном масштабе является ярким маркером таких трендов, где компании выходят за рамки традиционного бизнеса. Так, например, Philips десять лет назад, столкнувшись с потерей традиционных рынков потребительской электроники, полностью переосмыслил свою стратегию, сняв «колючую проволоку» со своего R&D-центра и создав вокруг себя экосистему разработки передовых технологий в области медицины и наук о жизни. Сегодня компания является мировым лидером не только в части поставок оборудования, но и сопутствующих сервисов, инноваций, организации и управления здравоохранением, а вокруг ее научного центра в Эйндховене сформировался один из крупнейших европейских инновационных кластеров.
Важно отметить, что операционализация стратегий компаний в части создания и развития экосистем — это сложный трансформационный процесс, связанный прежде всего с глубинным изменением корпоративной культуры. Цель его — привитие организации принципов доверия, основанных на разделении общих ценностей каждым из сотрудников. Причем компания—драйвер этих изменений ответственна за распространение их на всех участников формируемой экосистемы. Можно вспомнить нашумевшую в нулевые книгу Джима Коллинза «От хорошего к великому», где автор выделил десяток «великих» компаний, переживших своих создателей и преуспевших в борьбе с многочисленными конкурентами. Подробный разбор причин успеха таких компаний позволяет выделить один из важнейших факторов — устойчивое стремление строить бизнес на доверии и партнерстве.
Что такое доверие и как его оценить на уровне экономики? Один из критериев — объем инвестиций. Так, по данным обзоров рынка прямых и венчурных инвестиций РАВИ за 2016–2019 годы, объем инвестиций на российском венчурном рынке составляет около $200 млн в год. Это меньше, чем совокупные расходы на технологии и ИТ любой крупной нефтегазовой компании. То есть ключевые заказчики технологий в России предпочитают создавать их сами, а не заказывать на рынке. Это первый индикатор уровня доверия.
Что же теряют нефтяные компании, отказываясь снимать колючую проволоку между собой и рынком? Прежде всего скорость, гибкость, вовлеченность и мотивацию, которые являются ключевыми качествами небольших инновационных компаний и предпринимателей. Исходя из проведенного компанией BRIGHT анализа более 200 технологических и цифровых проектов в российской нефтегазовой индустрии за последние пять лет, становится ясно, что внутренняя разработка в сравнении с венчурным рынком обходится в среднем в 2–2,5 раза дороже и тормозит процесс вывода продукта на рынок на два-три года. Более того, самые серьезные дисбалансы наблюдаются на ранних стадиях проектов, когда идея только формируется и проходит первые тесты. Это приводит к тому, что компании имеют слишком узкую воронку проектов развития на входе, что вкупе с ориентацией исключительно на внутренние знания и компетенции существенно снижает потенциал внедрения.
Мировые гиганты-мейджоры уже несколько десятилетий развивают свои связи с рынком открытых инноваций, не просто покупая стартапы, а развивая культуру внутреннего предпринимательства и коллаборации. Более того, именно эти подходы за последние два-три года названы основными драйверами будущего развития традиционных нефтегазовых компаний и их превращения в универсальные энергетические. Тут и снижение воздействия на окружающую среду, и новые виды генерации энергии, и новые модели доставки и использования этой энергии.
Построение подобной культуры не может происходить без участия акционеров, поскольку ими изначально задается вектор управления и формируется баланс между творчеством и контрольными механизмами. Делегирование полномочий топ-менеджменту и далее вниз, до условного мастера, определяет размер свободы действий в каждой ячейке организационной структуры любой компании. Нарушение баланса может привести к фатальным последствиям. Ограничения в свободе принятия решений нивелируют ценность кадрового потенциала, снижают эффективность, часто становятся демотивирующим фактором для развития и могут превратить компанию из динамично развивающейся в необратимо стагнирующую. С другой стороны, отсутствие разумного уровня контроля может привести к хаосу и коррупции.
Так что же делать, где ключ к решению и достижению приемлемого уровня баланса? Очевидно, что здесь каждая компания должна пройти этот путь сама, каждый такой путь будет уникален, и шаблонных решений здесь быть не может. Но начать нужно хотя бы с того, чтобы осознать исключительную стратегическую важность этого вопроса на уровне акционеров и менеджмента. Уже само приложение усилий в этом направлении, которое, безусловно, должно делаться открыто, создаст предпосылки для развития внутрикорпоративного климата, основанного на доверии. И если компания справится с вызовами, которые перед ней будут стоять, научится принимать сбалансированные решения, основанные на оценке рисков от делегирования большей свободы, то планомерное движение в этом направлении обязательно даст результат. И что важно, результат на годы, а возможно, и десятилетия вперед.
Приоритеты долгосрочных технологических стратегий крупнейших международных нефтегазовых компаний (ExxonMobil, Shell, Total, Repsol, Chevron, Equinor, BP и Saudi Aramco) постепенно смещаются в сторону более экологичных видов топлива, а также диверсификации за счет изменения бизнес-моделей и коммерциализации отдельных внутренних компетенций, свидетельствует анализ BRIGHT. То есть нефтегазовые компании диверсифицируются и учатся по-новому работать с рынками, клиентами и партнерами, используя свои ресурсы и масштабы деятельности для тиражирования новых подходов и технологий, зачастую не являясь абсолютными владельцами или лидерами в этих направлениях. Именно ориентация на принципы доверия, прозрачности и взаимовыгодного партнерства позволяет им сегодня быть лучшими в своем классе.
Обеспечивает это комплекс инструментов открытых инноваций, внедряемых не «для галочки», а с осознанием ценности, создаваемой открытым рынком. К таким инструментам относятся венчурные фонды, акселераторы, инкубаторы, венчур-билдеры, а также различные формы партнерств и ассоциаций. Для обеспечения связанности этих инструментов многие компании используют программный подход: объединяют различные инструменты в программы, что позволяет снимать внутренние ограничения и барьеры на системном уровне, а не вручную для каждой инициативы. Обычно на эти цели тратится от 15% до 25% совокупного бюджета на исследования и разработки компаний ТЭКа, но эффекты от этих расходов на порядок выше: до 80% успешных инициатив рождаются именно в этих инновационных программах.
Если завтра российская нефтяная промышленность в лице трех-четырех крупнейших компаний выделит примерно 20% своих расходов на НИОКР и цифровизацию для финансирования внешних команд, это позволит как минимум удвоить объем венчурных инвестиций в стране. Однако ключевым драйвером будет даже не объем доступных инвестиций, а качественное изменение: на рынке появится четкий заказчик технологий, готовый строить доверительные отношения со своими поставщиками и партнерами. Так может появиться доверие, которое обеспечит мультипликативный эффект на инвестиции, что в долгосрочной перспективе обеспечит развитие и устойчивость не только компаний сектора, но и экономики страны в целом.