|
Действительный штатский советник |
 |
— Когда вы начали работать в России?
— Я начал приезжать в 1987-1988-х, еще в СССР,— меня приглашали проводить здесь семинары. Затем я начал понемногу уменьшать объем своей работы в Америке и в 1991 году переехал сюда. Первые три года прожил в Москве, потом в Санкт-Петербурге, позднее перебрался в Одессу.
Я всегда жил на берегу океана, поэтому Одесса для меня идеальный город: он теплее, рядом с морем и больше похож на те города, в которых я жил в Америке. Это моя база, но работаю я повсюду. У меня самые различные клиенты в самых разных российских регионах и городах бывшего СССР.
— С какими компаниями вам доводилось работать?
— С American Welding Society, Bank of America, Chevron of Canada, Conoco USA, Институтом организационного менеджмента США, Торговой палатой США, Herbalife, Hewlett-Packard, Saatchi & Saatchi, Cargill, Wickes International, IBM, Control Data, GHK Oil & Gas Production Company, Rockwell International и многими другими.
Если говорить об опыте работы с международными компаниями, то у них, как правило, есть свои консультанты и в большинстве случаев имеется хорошее представление о том, чего они хотят достичь. Но периодически и они приглашают меня на работу или отправляют на мои бизнес-семинары своих сотрудников.
Свою работу я выстраиваю так: либо на протяжении небольшого периода времени (примерно двух-трех месяцев) работаю с организацией в качестве бизнес-консультанта, либо внедряюсь в компанию и создаю там департамент человеческих ресурсов. В этом случае в компании я работаю не менее года.
— Чем объясняются столь разные сроки?
— Степень ответственности, несомненно, выше, когда я работаю внутри компаний. На протяжении всего периода я стараюсь оставаться с ней и достичь тех результатов, которыми там будут удовлетворены. Поэтому и время работы может быть различным: с одной компанией в Одессе я проработал 2,5 года, с другой, московской,— 8 месяцев. Серьезные решения требуют большего времени. Кроме того, если в компании менее 1000 сотрудников, она гораздо более гибка для изменений.
— Какие задачи ставят перед вами, когда приглашают в качестве бизнес-консультанта?
— Если компания имеет хорошее представление о своих слабых и сильных сторонах, что не так уж часто встречается, то это может быть и проведение тренинговых программ, и консультирование. Часто я помогаю отделу кадров освоить проведение интервью при подборе персонала и обучаю, как отбирать высококачественных сотрудников.
Если у руководства компании есть примерное представление о том, чего оно хочет, я оцениваю ситуацию и выношу предложения, как можно прийти к этой цели. Иногда это подразумевает мое участие, иногда нет. Возможно, компания нуждается в тех вещах, которыми я не занимаюсь: например, установить автоматизированную систему учета и проч.
Но чаще бывают ситуации, когда компания просит, чтобы я произвел оценку предприятия, т. е. оценил производительность, мотивацию, эффективность или производительность, организационную структуру, уровни власти и уровень профессионального развития сотрудников (в особенности это касается ключевых людей). Я прихожу в компанию, провожу собеседования, осматриваю предприятие, встречаюсь с сотрудниками. Это занимает около трех дней. Потом составляю отчет о слабых и сильных сторонах компании, даю рекомендации относительно того, что, на мой взгляд, необходимо предпринять.
За всю мою работу накоплен огромный опыт — более 30 лет я изучаю и собираю положительный опыт лучших компаний. Я знаю, как они думают, как работают.
— А в чем выражается ваше участие?
— Это может быть наблюдение за развитием ключевых людей. С ними я провожу еженедельные встречи, в результате которых стараюсь проследить процесс их развития, то, как они добиваются результатов, как мотивируют своих сотрудников, как составляют бизнес-планы и осуществляют стратегическое планирование. Как правило, с каждым из ключевых сотрудников компании я встречаюсь один раз в неделю. Параллельно шесть человек, составляющих мою команду, встречаются еще с двадцатью-тридцатью сотрудниками на более низких уровнях иерархии и делают в точности то же самое. Затем мы представляем отчет владельцу или руководителю. Если существуют какие-то серьезные проблемы, мы выносим рекомендации относительно того, каким образом они могут быть решены.
Иногда в процессе наблюдения выясняется, что люди, занимающие ключевые посты, не хотят учиться. Порой они коррумпированы, не хотят меняться или менять систему, потому что любые изменения будут означать потерю их личной прибыли. И довольно быстро это становится заметным. Тогда мы сообщаем владельцам компании, что тот или иной человек тормозит развитие. Изначально мы рекомендуем попытаться изменить поведение человека — если результата нет, человеку предлагается найти другую работу. Всегда легко понять, насколько сам руководитель или собственник заинтересован в изменениях.
Бывают и такие ситуации, когда мне приходится говорить руководителю, что если лично он не будет готов к изменениям, то мое пребывание в компании — лишняя трата времени и денег. Я не могу изменить компанию, находящуюся под таким руководителем, и не могу позволить ему продолжать руководить таким же образом, как это было прежде.
Я стараюсь быть максимально честным. Заранее объясняю, сколько времени может мне понадобится, сколько усилий необходимо приложить, что произойдет и каких результатов можно ожидать, как руководство сможет оценить мою работу в долгосрочном аспекте и как сможет понять, происходит ли движение в нужном и желаемом для них направлении.
— В чем специфика работы в России?
— У американских компаний, нанимающих консультанта, всегда есть четкое представление, зачем он им, какой результат хотят получить и как его измерить. Кроме того, у них на выбор есть еще 500 консультантов, которые похожи на меня. Это конкурентная среда. А результаты могут быть минимальны, потому что эти компании и так на высоком уровне эффективности и конкурируют, может быть, за десятую часть процента доли рынка. А это не так просто.
С тех пор, как я приехал в Россию, прошло более 12 лет. Это уже другая страна. Но бизнесмены здесь ориентированы на краткосрочное планирование. Может быть, в Америке я могу продать компании план, рассчитанный на два года. Но здесь спустя неделю у меня уже спросят: "Где результаты?" И если через неделю они начнут терять деньги, то я должен быть уверен в том, что они поймут, почему это происходит. Если нет — в течение второй недели я здесь не окажусь.
Вообще, работать здесь и в Америке — работать на двух разных планетах.
— В каком смысле?
— Большинство американских бизнесменов никогда не заставляют людей ждать себя. Они даже представить себе подобного не могут. Поначалу я не мог поверить в то, что здесь люди постоянно друг друга ждут. Они назначают встречу на 10.00 — но это ровным счетом ничего не значит, так как встреча может начаться и в 10.15, и 10.30, а может вообще не произойти. Такое поведение наносит огромнейший вред бизнесу.
Когда я приехал сюда, я не мог этого понять. Но вот что было для меня интересно: здесь люди поддерживают это поведение и пользуются им в качестве коммуникационного инструмента. Но ни один уважающий себя менеджер никогда не стал бы запугивать или давить на сотрудника! Ведь тогда он потеряет его доверие, а это, в свою очередь, означает, что он не сможет достичь высокой производительности труда, что его люди будут ему лгать, воровать и одновременно его бояться. И такой бизнес обречен.
Мне приходилось заново учиться тому, что здесь накоплено в течение 70 лет в условиях закрытого рынка. Выяснять, что в этом есть качественного и как это можно использовать в новых рыночных условиях таким способом, чтобы выигрывали все.
— Здесь у вас есть конкуренты?
— Честно? Не встречал. Это может просто означать, что я их не встречал. Но с нетерпением жду. Я могу ошибаться, но, по-моему, есть очень немного консультантов, которые действительно знают, что они вообще здесь делают. Поясню: многие российские консультанты не понимают конкурентоспособных рынков. Они их изучали и много читали о них, но деталей не знают.
У американских же консультантов другая особенность: они считают, что российские компании недостаточно квалифицированны. Я встречался с некоторыми консультантами из самых известных мировых компаний. Их сотрудники блестящи, им очень много платят, у них потрясающие умы. Но ни один из них в качестве бизнес-консультанта не представляет ценности для местных условий. Они, как правило, невежественны или считают, что все знают и проявляют неуважение к российским компаниям. Но это мое, очень предвзятое мнение.
— Что самое важное в работе бизнес-консультанта?
— Важно помнить, что помочь здесь не означает сделать из этой страны Америку. Помочь — значит сделать Россию более эффективной и производительной. При этом нельзя забывать, что и в прошлом этой страны есть положительные стороны, они ценны и их необходимо сохранить. Российские компании очень сложны и в то же время наполнены талантливыми людьми и сильными личностями. При этом огромное количество идей, которые американские бизнес-консультанты привозят из Америки, никогда не будут представлять собой ценность здесь. Интегрировать все это надо с уважением.
— Сколько стоят ваши услуги?
— Все зависит от размера компании и от того, какую цель она ставит. Обычно ожидаемое вознаграждение — около $2 тыс. в день от крупных компаний. Это в случае краткосрочной работы. Если же я работаю с компанией на протяжении многих месяцев, то обычно вводится ежемесячная оплата, которая тоже зависит от компании,— от $6 тыс. до $10 тыс. в месяц. Напомню: это включает работу шестерых членов моей команды. По сравнению с консультантами крупных компаний, чья стоимость может быть раз в двадцать выше ожидаемой, я не дорог.
— Вы не думаете вернуться?
— Предпочитаю жить здесь. Когда я возвращаюсь в Америку, у меня больше не возникает ощущения, что я дома. Жизнь в России кажется более яркой и захватывающей. И люди, живущие здесь, на мой взгляд, работают больше и упорнее большинства американцев. Очень долго в Америке была легкая жизнь, и в результате американцы воспринимают многие вещи как должное. Поэтому легко заметить, каким потенциалом обладает Россия и где будет самое сильное будущее. Оно здесь.