Северо-Западный региональный центр банка ВТБ продолжает проводить оптимизацию филиальной сети. О том, как оценивается ее эффективность, зачем СЗРЦ ВТБ запустил Школу кредитного аналитика и почему кадровый рынок снова стал рынком работодателя, в интервью корреспонденту BG Юлии Чаюн рассказал заместитель руководителя Северо-Западного регионального центра ВТБ — вице-президент Владимир Вавилов.
Фото: Александр Коряков, Коммерсантъ
BUSINESS GUIDE: Чем вызвана необходимость оптимизации сети отделений СЗРЦ ВТБ?
ВЛАДИМИР ВАВИЛОВ: Знаете, есть два подхода к оптимизации. Первый подход — реакционный, когда руководство банка реагирует на изменение внешней среды, а второй — проактивный, когда анализ и оптимизационные процессы заложены в плане и никак не связаны с изменением конъюнктуры рынка. Мы больше склонны к проактивному подходу как к более глубокому и системному. Мы уделяем большое внимание работе точек продаж, деятельность которых рассматриваем через призму совокупности показателей: оценочных, объемных, эффективности. Один из таких индикаторов — это CIR (Cost to Income Ratio. — BG), то есть отношение расходов к валовому доходу. На основе этого и иных показателей и составлялись планы по оптимизации, которые были успешно реализованы в текущем году.
BG: Что вы предприняли в ходе оптимизации?
В. В.: Мы достаточно долго наблюдали за экономикой точек продаж и брали во внимание результаты нашего анализа в целом по региону. В результате в этом году мы закрыли три неэффективные точки: в Сыктывкаре, Костомукше и Великих Луках. Хочу, впрочем, отметить, что долю рынка мы практически не потеряли, поскольку в каждом конкретном регионе продолжают работу филиалы, в подчинении которых находились эти офисы: продуктовый ряд банка позволяет обслуживать клиентов дистанционно. Так, например, закрыв офис в городе Великие Луки, кредитный портфель мы передали в филиал в Пскове, то же с офисом в Костомукше, прикрепленном к филиалу в Петрозаводске. Кредитный портфель и клиентов из точки продаж в Сыктывкаре мы удачно перевели в Петербург.
Наши проекты по оптимизации филиальной сети мы ведем по трем направлениям — это персонал, технологии и площади (офисное размещение). При закрытии точек часть персонала мы сокращаем, но часть пытаемся сохранить, предлагая сотрудникам релокацию. Немаловажно, что при расставании с работниками мы придерживаемся действующих норм российского трудового законодательства. Под технологиями я имею в виду оптимизацию операционных бизнес-процессов, то есть приведение работы к единым стандартам качества, а также сокращение трудозатрат. Если говорить про площади, то где-то мы продаем помещения целиком, где-то сокращаем потребности в арендованных метрах, где-то оптимизируем местоположение офиса (например, в этом году филиал Ленинградский областной переехал из Тосно в Гатчину на площади расположенного там допофиса).
BG: Сколько помещений у вас в собственности?
В. В.: На сегодня я ответил бы так — ровно по потребностям текущей ситуации. Объясню: если помещение в собственности, то проблемы при закрытии точки, связанные с поиском нового собственника, однозначно будут присутствовать. Сейчас продажи на рынке нежилой недвижимости, как вы сами понимаете, не очень динамичны. А ведь данное помещение форматное, обустроенное под банковские нужды, с расчетно-кассовым узлом, с хранилищем. Именно поэтому возможность собственника продать такое помещение достаточно узка. Тем более я не слышал о том, что какие-то крупные банки собираются расширять количество офисов. Если бы передо мной сейчас стояла задача открыть точку, то я ходатайствовал бы перед руководством за выбор в пользу аренды, так как этот вариант предусматривает меньше рисков.
С другой стороны, существует опасность, что арендодатель будет диктовать свои условия, индексировать арендную плату, но это зависит от качества заключаемого договора. В любом случае, каждый проект рассматривается со всех сторон. Дискуссия о том, что лучше — аренда или собственность — это извечная тема развития и управления филиальной сети банка.
BG: Каковы планы на следующий год?
В. В.: Мы продолжим работу по оптимизации бизнес-процессов, но планов по закрытию точек нет, как и планов по открытию новых. СЗРЦ ВТБ — это все-таки корпоративный бизнес, а не розничный, где масштабы зачастую определяются количеством точек продаж. Количество наших офисов сегодня оптимально и отвечает задачам бизнеса. С учетом трех-четырехгодичного тренда на стагнацию экономики в целом и банковской отрасли в частности такая позиция выглядит взвешенной и рациональной. Сейчас мы полностью покрываем Северо-Западный федеральный округ плюс Кировскую область, которая исторически закреплена за СЗРЦ ВТБ. При этом я хотел бы подчеркнуть, что процесс оптимизации сети всегда сложный, динамичный и конфликтный.
BG: Что вызывает конфликты?
В. В.: Вы представляете себе, что такое передать бизнес из одной точки в другую?
Помимо организационных вопросов, связанных с имуществом и технологиями, существует сложная задача по передаче базы клиентов. К примеру, вы руководитель крупной компании или представитель среднего бизнеса и вы привыкли обслуживаться в конкретной точке, привыкли общаться с руководством здесь, получать услуги здесь, вам это удобно и комфортно. Но вот говорят: "Не беспокойтесь, все останется по-прежнему, только осуществляться будет на другой территории". И у вас возникает раздражение: клиента не должны беспокоить реорганизационные вопросы банка. Развитие сети — это всегда трудоемкий процесс. Вы не только изменяете технологии, процессы, структуру, вы изменяете подходы людей.
BG: Не так давно СЗРЦ ВТБ объявил о запуске нового проекта — Школы кредитного аналитика, в рамках которого сотрудники банка будут обучать отобранных студентов и выпускников экономических факультетов. Расскажите об этом подробнее.
В. В.: Я бы сказал, что это такой маленький лучик света в вопросе кадрового резерва для кредитных подразделений банка. Известно, что на рынке существует проблема трудоустройства студентов, окончивших вузы или еще учащихся. Да, крупные банки отдают приоритет опыту, потому что банковский бизнес — это эксклюзив, он требует многих навыков и знаний, которые нельзя получить только на студенческой скамье, необходим стаж работы. В этом и заключается проблема, и она является трудностью как для соискателя, так и для работодателя. Сами понимаете, работа в банке непростая, люди не молодеют, кроме того, с наращиванием бизнеса увеличивается и операционная нагрузка.
Мы готовы из числа учащихся в Школе кредитного аналитика выбрать наших будущих коллег, на уровне этой Школы пытаемся сократить расстояние между теорией и практикой. К обучению привлекаем как слушателей с высшим образованием, так и тех студентов, которые еще даже не окончили вуз, и раскрываем основы процедуры кредитования юридических лиц. Кредитная дирекция СЗРЦ ВТБ поставляет материал для бизнес-кейсов, необходимых для занятий: у слушателей будет уникальная возможность решить кейс с конкретным примером, в конкретной ситуации для достижения понимания, как банк работает со своими заемщиками, как он структурирует сделку и оценивает риски.
Кроме того меня как руководителя в этом проекте интересует непосредственное участие наших сотрудников в обучающих мероприятиях. Это повышает их роль как наставников, а институт наставничества очень важен и ценен как элемент развития корпоративной культуры.
BG: Затраты сможете назвать?
В. В.: Один из главных плюсов Школы кредитного аналитика — это реализация проекта практически без затрат. Занятия проводятся на одной из площадок банка и в основном силами специалистов банка. Правда, вначале мы будем приглашать преподавателя из Санкт-Петербургского государственного экономического университета, но это скорее для методического структурирования обучающего процесса и разъяснения теоретической составляющей. Кстати, для слушателей обучение будет бесплатным. В общем, я в этом проекте вижу только плюсы.
BG: Но наверняка есть какие-то моменты, с которыми могут быть трудности?
В. В.: Наверное, есть, но мы их пока не видим.
BG: А сколько людей пришло на обучение в вашу школу?
В. В.: Конкурс был примерно пять с половиной человек на место, и по результатам трех этапов конкурсного отбора к обучению были приглашены 20 слушателей. Больше и не нужно, даже исходя из общего образовательного опыта — если в аудитории больше 25 человек, внимание педагога рассеивается.
BG: Все ли учащиеся в Школе кредитного аналитика будут трудоустроены в ВТБ? И что если после прохождения обучения у вас они уйдут в другой банк?
В. В.: Конечно, не все трудоустроятся. Огорчает ли это нас? Нет. Нам будут интересны те, кто в процессе обучения продемонстрирует свои ум, знания, эффективность, вовлеченность. А что касается того, не жалко ли нам времени, то я отвечу так — по моему убеждению, у всех крупных компаний есть некая социальная ответственность перед страной. В том числе и в вопросе повышения профессиональных качеств наемных менеджеров в банковской отрасли. И если мы вложим свой маленький кирпичик в построение этого здания, то честь нам и хвала. Нельзя мерить только очевидной выгодой, несмотря на то, что бизнес циничен.
BG: За специалистов каких позиций сейчас ведется наиболее ожесточенная борьба среди кредитных организаций?
В. В.: Мы, как, впрочем, и любой другой банк, заинтересованы в "клиентщиках", "кредитчиках", то есть тех, кто продает, кто оценивает риски, анализирует состояние заемщика. В качественных представителях этих профессий никогда не будет избытка, поскольку именно на их профессионализме выстраивается успешный банковский бизнес. В связи с тем, что ужесточилось законодательство в области противодействия отмыванию доходов и финансированию терроризма, стали остро требоваться специалисты в этой сфере. А в вузах никаких специальных учебных программ по данному направлению нет. Это должны быть специалисты, однозначно обладающие значительным опытом работы в банковской отрасли и работавшие не на одном банковском участке, а на разных.
BG: А что в целом происходит с кадровым рынком в банковской сфере на фоне ухудшающейся рыночной конъюнктуры?
В. В.: На мой взгляд, нынешний рынок — это рынок работодателя, то есть работодатель диктует условия. Это связано не только с экономическим состоянием страны, но в том числе и с тем, что количество игроков сокращается: ЦБ отзывает лицензии у банков, следовательно, кадры стараются держаться за стабильные места работы. Что касается ценовых войн за персонал, что было актуально для рынка года два назад, то сейчас ситуация с этим вопросом изменилась. Переплаты за кадры больше нет. Однако все равно осталась стратегия, в рамках которой за настоящую "звезду" финансового рынка предлагается действительно хороший компенсационный пакет. Мы — известный работодатель, у соискателей есть интерес поработать с брендом, сохраняющим стабильность, поэтому уровень текучести у нас низкий и особых проблем с наймом профессиональных кадров у нас, к счастью, нет.