К концу прошлого года известный холдинг "Микродин", объединяющий порядка полусотни компаний, столкнулся с трудностями. Серьезные проблемы возникли у микродиновских банков, с перебоями начали работать магазины, по предприятиям, акции которых активно скупал "Микродин", прокатилась череда громких скандалов. Что же происходит в известной группе, которая еще года два назад была чуть ли не самой раскрученной торговой маркой в России?
Всем было известно, что "Микродин" — это шикарные магазины бытовой и оргтехники. Затем последовало хождение во власть на ЗИЛе: "Микродин" одним из первых среди новых российских коммерческих структур получил возможность показать "красным" директорам, как нужно управлять бывшими госпредприятиями. Прошлой осенью было объявлено об объединении усилий "Микродина" и ОНЭКСИМбанка по управлению доставшимися им в процессе приватизации промышленными активами в рамках ФПГ "Интеррос". Казалось, что "Микродин" — это нечто незыблемое и ничего плохого с ним случиться не может.
Но нынешняя экономическая ситуация такова, что ни один, даже самый крупный холдинг не застрахован от неприятностей. Столкнулся с ними и "Микродин". Как и во многих других коммерческих группах, создававшихся в начале 90-х годов, в период золотого века российского бизнеса, структура "Микродина" оказалась нерациональной и местами избыточной. В нынешних изменившихся условиях "Микродину" приходится уже думать не о возведении новых этажей холдинга, а о серьезной структурной перестройке всего "здания". О том, как снизить издержки, рационализировать структуру, отсечь лишние подразделения и активы, сократить персонал. "Мы уже провели очень жесткие операции, ряд таких операций еще предстоит сделать, хотя резать приходится по живому", — говорят руководители "Микродина".
Рост и развитие
Родоначальником микродиновского холдинга была торговая компания "Микродин". А ее предтечей — одноименное малое предприятие, которое в октябре 1993 года было перерегистрировано в АО "Торговая компания 'Микродин'" с уставным капиталом 1 млн руб. Основным профилем ТК "Микродин" изначально была оптовая и розничная торговля бытовой электроникой и оргтехникой.
Идея создания из "Микродина" широко диверсифицированной торгово-финансово-промышленной группы принадлежит Александру Ефанову и Дмитрию Зеленину. Холдинг создавался де-факто, а не де-юре. Он воздвигался изнутри, ни одна структура со стороны в него никогда не приходила. Одна за одной создавались-вычленялись компании, которые сохраняли между собой очень тесные связи. В холдинге последовательно появлялись страховые и торговые компании, банки, инвестиционные и управляющие фирмы, рекламное агентство и даже "своя" баскетбольная команда. Все эти структуры постоянно ощущали кровное родство: на внутренних факсах, например, до сих пор стоит "шапка" ТК "Микродин", а сотрудники из разных компаний холдинга при необходимости могут использовать в качестве "прикрытия" другую фирму.
Менеджерская команда "Микродина" известна своим высоким интеллектуальным потенциалом. В компанию, как правило, принимали выпускников из пяти ведущих столичных технических вузов. Для каждого претендента на любое место в любой из компаний холдинга прием на работу сопровождался довольно объемным тестированием и обязательным собеседованием с психологом. Впрочем, структура кадрового состава — около половины всех сотрудников холдинга составляют технари из элитных вузов — оказалась не самой удачной, и в последнее время были предприняты попытки ее изменить.
С началом эпохи массовой приватизации "Микродин" в быстром темпе принялся наращивать индустриальную "шубу". За несколько лет на чековых и денежных аукционах были куплены крупные пакеты акций ряда ведущих предприятий авиапромышленности, металлургического комплекса, горно-обогатительных, химических комбинатов. Иностранные партнеры микродиновских компаний порой даже не могли себе представить истинные масштабы холдинга. Сотрудники "Микродина" вспоминают случай, когда на встречу с руководством приехали японцы. Проходить в офис им пришлось через банк, что у японцев поначалу вызывало недоумение. А потом их внезапно озарило, и они спросили, не владеет ли "Микродин" этим банком. Оказалось, владеет. На японцев этот факт произвел очень сильное впечатление.
Ампутация
Как и во многих других случаях строительства новых российских "империй", все микродиновские компании создавались сообразно с требованиями текущего момента. Из-за этой злободневности общая структура получалась довольно нерациональной. Впрочем, ситуация той поры действительно не позволяла долго думать. Тогда редко кто серьезно страховался от потери качества, важно было не терять темпа.
Но затем экономическая ситуация изменилась: на смену корпоративному строительству пришла пора корпоративной перестройки. Громоздкие структуры холдингов явно становились обременительными. Время требовало, чтобы общие "родители" всех микродиновских компаний выпустили выросших "детей" в самостоятельную жизнь. Первый звонок прозвенел примерно год назад, когда летом, после кризиса на рынке МБК, погиб Часпромбанк, через который "Микродин" проводил расчеты. Однако холдинг чувствовал себя еще вполне уверенно, и решиться на сбрасывание части компаний руководству "Микродина", по-видимому, было нелегко чисто психологически. Все-таки резать пришлось бы по живому, хотя порой интересы компаний и холдинга (банк был вынужден давать заведомо невозвратные кредиты) противоречили друг другу.
И все же в конце 1995 года Дмитрий Зеленин решился и отпустил ТК "Микродин" на "вольные хлеба". Следом намечался перевод и других компаний холдинга в автономное плавание. В какой-то степени он состоялся: работа большинства микродиновских структур приобретает все более самостоятельные черты. "Динамика", например, постепенно превращается в консалтинговую компанию, которая обслуживает не только микродиновские (как в случае конфликта на ЗИЛе), но и сторонние проекты. Управляющий "Динамики" Илья Александров, например, помогает "Русской телефонной компании" в ее попытках изменить управленческую ситуацию в фирме АСВТ.
Для торговой компании выход в самостоятельную жизнь оказался весьма непростым. К моменту перехода на хозрасчет у компании 90% средств были заемными. В принципе торговая компания и должна работать на кредитах. По оценке Александра Ефанова, ТК приносит валютную прибыль в размере 60% годовых, и в нормальной экономической ситуации никаких проблем с оборотным капиталом быть не должно. Но при нулевом предложении на финансовом рынке проблемы неизбежны.
Впрочем, бывшие сотрудники самой ТК "Микродин" отмечают и внутренние причины неудовлетворительного положения дел. Сказывалось отсутствие грамотных специалистов: например, маркетинговые усилия ограничивались сбором прайс-листов из магазинов конкурентов. Критичной для компании оказалась ценовая политика — разговоры о дороговизне в микродиновских магазинах велись еще два года назад. Хотя это обстоятельство можно было умело использовать при надлежащей рекламе и чуть более удачном расположении магазинов. Не обошлось и без форс-мажоров: ТК "Микродин" не вернула пятимиллионный кредит Глория-банку, последовал суд и арест имущества. От окончательного краха компанию спасло то обстоятельство, что она кредитовалась как в своих, так и в чужих банках (и не только в "Глории").
Со стороны руководства холдинга последовали необходимые жесткие меры: сокращение персонала, накладных расходов, избавление от нерентабельных магазинов. Бывшая розничная сеть (около 40 магазинов) была урезана примерно наполовину. Основные надежды ТК "Микродин" связаны с провинцией, на которую сейчас приходится до 70-80% оборота, но и все оставшиеся московские магазины, по словам Ефанова, рентабельны и при наличии денег способны наращивать обороты.
Имплантация
О кризисе микродиновских банков написано уже немало. Ресурс-банк, купленный "Микродином" и занимавшийся чисто банковским бизнесом, был оставлен выбираться из кризиса в одиночку в конце 1995 года. Рато-банк, созданный на базе расчетного центра "Микродина", находится сейчас в тяжелом положении. Статья в Ъ о кризисе "Рато", появившаяся в июне, была воспринята работниками банка и холдинга с горькой иронией: именно через него осуществлялась выплата зарплаты, и кому как не сотрудникам, не получавшим денег уже несколько месяцев, были известны проблемы банка. Задержки с зарплатой имели место также в ИФК "Динамика", сети супермаркетов "САМ". Впрочем, по нынешним временам это дело обычное, и сейчас ситуация с зарплатой в компаниях холдинга более или менее выправилась.
На таком фоне идет реализация проекта по участию "Микродина" в созданной ОНЭКСИМбанком финансово-промышленной группе. Об организации ФПГ "Интеррос" и об объединении усилий с "Микродином" ОНЭКСИМбанк официально объявил в октябре прошлого года. Намерения по "объединению усилий" тогда были оформлены в виде документов об учреждении управляющей компании "Интеррос-пром" (паритетное предприятие "Интеррос" и "Динамики"), но эта компания существует только на бумаге. Конкретные формы участия сторон в ФПГ предполагалось определить нынешней весной, но официального заявления пока не было.
Реальность же такова, что в ФПГ, в ее центральную компанию, перешел Дмитрий Зеленин со своей командой. И вот уже полгода он в ранге гендиректора ФПГ "Интеррос" занимается вопросами реструктуризации группы. Дмитрий Зеленин всегда считался объединяющим ядром холдинга, именно он собрал микродиновскую команду. Но сейчас у Зеленина появились другие приоритеты, на "Микродин" остается меньше времени, и дела холдинга у него проходят как бы по остаточному принципу.
На наши вопросы о "Микродине" Зеленин отвечать не стал, а говоря о своей деятельности в ФПГ, умудрился ни разу не упомянуть "Микродин". Период, когда Зеленин был зампредом Ресурс-банка (а фактически руководил им), вряд ли можно записать в его актив. Впрочем, в "Интерросе" никого не волнует, что у Зеленина не очень хорошо получилось с "Ресурсом". Там считают, что в случае с банками "Микродин" просто взялся не за свое дело, тем более этим не должен был заниматься Зеленин. Банковское дело весьма консервативно, а "мозги Зеленина слишком нестандартно для этого дела устроены". Проработать внутреннюю структуру ФПГ и запустить "машину" в работу — это для него. По словам одного из представителей "Интерроса", именно сотрудники "Микродина" из команды Зеленина не позволили ФПГ (оборот в 1995 году около 4 трлн руб.) стать полным "пшиком", каковым на деле являются практически все ФПГ в России. Отдельные сотрудники "Микродина", работавшие ранее на ЗИЛе, теперь занимаются "северным завозом" в Норильск. Объем задействованных средств — 4 трлн руб., работа весьма ответственная, и на ЗИЛ они уже не вернутся.
Диагноз
Как сказали нам в ФПГ "Интеррос", проблемы "Микродина" в том, что, набрав активов, он не смог с ними как следует разобраться. То есть дала о себе знать потеря качества. И сейчас "Микродину", чтобы выправиться, необходимо резать по живому: отсечь нежизнеспособные структуры и ненужные пакеты акций, висящие на холдинге. В какой-то мере последние полгода этим и занимаются Александр Ефанов и Дмитрий Зеленин. Но интересы Зеленина как руководителя "Микродина" и как гендиректора ФПГ "Интеррос" неизбежно расходятся. Руководитель "Микродина" заинтересован в том, чтобы "прислонить" свой холдинг к надежной, крепко стоящей на ногах структуре. Гендиректор же ФПГ в целях обеспечения жизнеспособности группы не должен брать на себя лишний груз.
Складывается впечатление, что ОНЭКСИМбанк в силу каких-то причин теперь хочет ограничить процесс "объединения усилий" в рамках ФПГ переходом в управленческие структуры группы толковых менеджеров из "Микродина" и сотрудничество холдинга и банка в рамках "Интеррос", возможно, будет не таким тесным, как это предполагалось ранее.
По-видимому, решение вопроса о конкретных формах участия "Микродина" в ФПГ будет зависеть от того, в какой мере холдинг сможет перестроиться, и разумный компромисс будет найден в том, что более компактный и работоспособный "Микродин" войдет в ФПГ на новых условиях.
ИГОРЬ Ъ-ПИЧУГИН, ТАТЬЯНА Ъ-СОКОЛОВА