Суть и смысл любых реформ персоналу нужно объяснять. Без этого попытки привнести в работу что-то новое обречены на провал. Сотрудники должны понимать, что решение начать преобразования—результат серьезного анализа, а главное — перемены необходимы для дальнейшего развития.
Но зачастую люди не хотят ничего менять только из-за своего менталитета: есть привычный уклад, накатанная колея, а тут какие-то еще реформы. Мы столкнулись с такой проблемой полтора года назад, когда приобрели Жарковский деревообрабатывающий комбинат (ДОК). На его базе было решено создать современное предприятие, которое поставляло бы мебель в нашу торговую сеть. А для этого прежде всего нужно было изменить отношение персонала к работе.
Большинство из 400 сотрудников рассуждали примерно так: «Вы, новые собственники, должны повысить нам зарплату. А то у нас дети голодные, картошки неурожай и прочие неурядицы». Но чтобы достичь успеха, нужно думать иначе: «Дайте нам возможность больше зарабатывать!» Именно этот принцип мы хотели внедрить в сознание людей.
Первым делом, чтобы оценить, кто на что способен, и повысить эффективность работы, мы поэтапно начали менять систему оплаты труда. Раньше персонал ДОКа имел фиксированный оклад, мы же стали внедрять сдельную оплату труда. То есть сотрудник начал получать деньги не за то, что он пришел на работу и отсидел там восемь часов, а за произведенный им полезный продукт.
Чтобы донести эту мысль до всего коллектива, мы старались вовлечь в нашу систему ценностей лидеров мнений. В принципе, при внедрении каких-либо новшеств я, как глава компании, сначала лично убеждаю в целесообразности реформ своих замов и руководителей направлений. Если мне удалось убедить коллег — значит, они должны убедить своих подчиненных. И дальше — вниз по цепочке, до каждого сотрудника. По такому принципу действовали и здесь. Если лидер принимал нашу идеологию, он оставался в компании, если нет — мы его увольняли. Оставшимся объясняли, что именно мы хотим сделать, а они, в свою очередь, должны были донести это до своих подчиненных. На первом этапе отсеялась примерно пятая часть коллектива — люди упорно не желали меняться.
Увольняя одних, мы нанимали других. Параллельно был организован новый мебельный цех, его укомплектовали жителями соседних поселков. Между старым коллективом и новыми работниками возникла конкуренция.
Поощряя лучших, мы разъясняли их коллегам, что здесь нет ничего личного, это премия за результативность труда.
В ходе преобразований обнаружилась четкая закономерность — остаются те, кто способен что-то делать, в данном случае это был костяк коллектива и мастера. То есть ситуация помогла нам определить наиболее трудолюбивых и лояльных к компании сотрудников. Не смогли выдержать перемен работники низкой квалификации. В общей сложности за полтора года мы сменили половину коллектива. Но несмотря на то, что задачу по реструктуризации предприятия мы решили, новый мебельный цех работает более эффективно. Получается, что порой создать новое предприятие, с новыми людьми все-таки легче, чем реформировать старое.
Нас трясут, а мы крепчаем
Не обязательно быть безупречным в период реформ, но стремиться к этому надо
Изменения в компании—это испытание, которое позволяет достигнуть новых высот и результатов. Для любого сотрудника это непривычная обстановка, напряженная работа, непонятные требования руководства, ощущение нестабильности. Есть поговорка: «Все, что не убивает нас, делает нас сильнее». Самое главное—будьте конструктивны, не позволяйте, чтобы реформы шли мимо вас, в конце концов, вы профессионал и можете справиться с любой ситуацией.
1. Не обязательно быть безупречным в период реформ, но стремиться к этому стоит. Кто-то сдастся без боя и отойдет в сторону. Но во время «болтанки» победит тот, кто возьмет ситуацию в свои руки. И будет лучше, если это будете вы, а не кто-то другой.
2. Даже если очень трудно, оставайтесь доброжелательным, терпеливым, убедительным, думайте о новых решениях и результатах, а не о проблемах и эмоциях, просто получайте удовольствие от своей работы. В рутинной повседневной работе вам вряд ли придется столкнуться со столь интересными и необычными задачами. А в период реформ их задает, как правило, не руководство, а ваше непосредственное желание сделать работу лучше. Конечно, изменения в крупной компании вызовут скорее панику, чем ощущение новизны, но если вы готовы открыто мыслить, изобретать и предлагать что-то новое, вам будет гораздо легче перенести период реформаторства.
3. Запрашивайте больше информации, инициируйте обратную связь, даже если о ней изначально не просили. Не бойтесь делиться своими идеями. В период реформ ваше участие не останется незамеченным и поможет набрать очки. Любая турбулентность в компании—это шанс для вашего профессионального, карьерного роста.