Плохие звезды

Когда топ-менеджера поражает "звездная болезнь", заносчивость и высокомерие мешают ему слышать не только подчиненных, но и акционеров. Привести его в чувство порой способен лишь серьезный провал.

"Будь проще, и люди к тебе потянутся",— со знанием дела говорит генеральный директор производителя чая Milford Илья Блинов. Однако к прописной истине он пришел нелегким путем. Это теперь он считает русские поговорки источником мудрости для управленцев. Но еще несколько лет назад признавал лишь суровую школу корпорации Mars.

В Mars Блинов проработал семь лет и вырос до менеджера по развитию категории кондитерских изделий. Он отвечал за продажи шоколада на территории России и СНГ, оборот его подразделения составлял около $500 млн в год. "Mars — структура полуармейская: начальник сказал — все побежали делать",— рассказывает Илья. Школа Mars давала Блинову чувство превосходства, ощущение, что он знает все законы, по которым работает FMCG-рынок. Однако стандарты крупной компании не всегда годятся для небольшого бизнеса. К чему может привести нехватка гибкости и привычка мыслить по шаблону, Блинов прочувствовал на себе.

"Многие люди, только вышедшие из крупных международных корпораций, часто ведут себя высокомерно",— говорит Илья Блинов. Он сам испытал приступ "звездной болезни", когда в 2004 году покинул Mars и получил должность коммерческого, а затем и главного управляющего в компании "Александра и Софья" (производитель вермишели быстрого приготовления). Владелец, вьетнамский бизнесмен, собирался продать компанию, и выходец из Mars, по его замыслу, должен был удвоить ее стоимость.

Топ-менеджеру поставили задачу реструктурировать компанию, сделав ее прозрачной и эффективной, и наладить сбыт в некоторых регионах. В Mars подобные задачи решались с помощью обкатанной технологии: нужно поставить продукт во все возможные точки и поддержать рекламой. Но тут выяснилось, что владелец компании не собирается выделять деньги на рекламную бомбардировку. Раздосадованный Блинов решил серьезно поговорить с боссом.

"Мы жутко ругались, я вел себя неадекватно и заносчиво, разговаривал на повышенных тонах",— вспоминает Илья. Выходцу из Mars, которому предыдущие успехи и новая должность вскружили голову, хотелось во что бы то ни стало доказать свою правоту. "Если компания не поддержит дистрибуцию рекламой, продажи сойдут на нет",— убеждал владельца компании Блинов. В запале ему даже не пришло в голову узнать истинные мотивы акционера. Между тем, как выяснилось позднее, предприниматель планировал вкладывать деньги в высокоприбыльный девелопмент во Вьетнаме, а не в рекламу компании, которую собирался продать. "Я не замечал, что нахожусь в информационном вакууме, не понимал ни мотивов человека, ни его культуры, зато постоянно вскипал и давил",— признает Блинов.

Атмосфера накалялась не только на работе. Замашки высокомерного топ-менеджера Илья начал переносить в семью. Жена периодически говорила Блинову, что его "заносит", однако он продолжал вести себя резко. Тогда она стала вспоминать разговоры с мужем времен его работы в Mars.

"Я рассказывал ей, как в офис приезжали "большие боссы" и, не вникнув в проблему и не съездив "в поля", выдавали не подлежащие обсуждению, однако не самые верные решения",— рассказывает Блинов. Тогда Илье не нравилось поведение руководства. Теперь, говорила ему жена, Блинов и сам вел себя точно так же.

Переубедить собственника "Александры и Софьи" Блинову так и не удалось. Однако и без рекламы компания набрала обороты, что позволило владельцу продать бизнес. Это был еще один урок. "В крупных компаниях приветствуют перфекционизм и учат достигать идеального результата. А порой нужен просто хороший, ведь в битве за идеал гибнет куча ресурсов",— рассуждает сегодня Блинов.

В 2007 году Илья получил должность гендиректора компании Milford. На новом месте он решил вести себя по-другому. Изменения дались не сразу.

Илья Блинов снова принялся выстраивать бизнес в лучших традициях марсовской школы, которая учила: товар должен быть везде. Решив, что чай Milford плохо представлен в независимой рознице — маленьких одиночных "магазинах у дома", он взялся исправлять ситуацию. Подчиненные, долгое время проработавшие в компании, уверяли, что уже проводили подобные эксперименты — они закончились неудачей. Блинов стоял на своем. Впрочем, Илья решил не выходить в регионы, а продвигать чаи только в несетевых точках в Москве и Санкт-Петербурге, причем лишь самые популярные марки. Он предложил магазинам первую партию товара с большой отсрочкой платежа — около 60 дней, но в большинстве мелких магазинов продажи вскоре сошли на нет. Блинову ничего не оставалось, как признать свою ошибку.

Примерно в это же время он стал преподавать на программе MBA в Высшей школе менеджмента НИУ ВШЭ, обучая топ-менеджеров и бизнесменов стратегическому управлению продажами. Общение с людьми, равными по статусу, которые к тому же не потерпят высокомерия, сделало Блинова более терпимым и к подчиненным. Постепенно он начал перестраивать отношения с ними. Теперь, уверяет он, каждый сотрудник может выразить несогласие с точкой зрения гендиректора. "Даже если мне говорят нелицеприятные вещи, это больше не вызывает у меня волну раздражения",— рассказывает Блинов. Он готов внимательно прислушиваться к советам команды и партнеров по бизнесу, стараясь, однако, сохранить "волю в принятии решений". Впрочем, признается Блинов, он до сих пор не уверен, что избавился от "звездной болезни" полностью и навсегда.