Бизнес с чужого плеча

Выбрать известную компанию, вложить свои деньги в открытие предприятия под ее торговой маркой и — прогореть. Такой путь в кризис и после него проделали многие предприниматели. Это на Западе покупка франшизы, популярная среди отставных полицейских, сродни приобретению готового бизнеса. А в России из-за размытых правил игры она по рискованности часто не уступает открытию собственного дела с нуля.

Франчайзинговые предприятия (франчайзинг — предоставление права работать под тем или иным брендом вместе с фирменными технологиями бизнеса) окружают нас повсюду, это и уличные закусочные вроде "Крошки картошки", и всем известные магазины "Спортмастер".

На Западе получить банковский кредит под открытие нового предприятия значительно проще (и условия окажутся более выгодными), если оно будет работать по франшизе. Это уже не считается стартапом, да и отдельным бизнесом тоже не считается, просто некое хозрасчетное партнерство в налаженной системе. Франчайзи (тот, кто приобретает франшизу) оплачивает так называемый паушальный взнос, инвестирует в организацию точки или сети точек согласно предписанной технологии и потом либо отчисляет в виде роялти определенный процент с оборота, либо не отчисляет ничего — роялти уже заложены в цену закупаемых им товаров или услуг у владельца бренда (франчайзера). Иногда что-то дополнительно вносится в общий рекламный фонд. Соответственно, львиная доля прибыли остается у франчайзи.

Понятно, просто так от прибыли никто не откажется — владельцы бренда выбирают между корпоративным путем развития (открытие собственных точек) и франчайзинговым, учитывая ряд факторов. "Очень часто выходить на новый рынок удобнее не самому, а через партнеров,— рассказывает заместитель гендиректора компании Maratex (представитель в России франчайзинговых брендов Esprit, Peacocks, Bodique, River, Island, Orsay) Андрей Ященко.— Во-первых, прощупывание конъюнктуры и продвижение марки будет осуществлено за счет франчайзи. Соответственно, и все финансовые риски лягут на последних. Во-вторых, местной компании по определению проще найти место для аренды, договориться с чиновниками и т. д. Что же касается чисто российской специфики, у нас любая крупная международная компания рискует быть втянута различными контролирующими органами в какой-то скандал. А партнер-франчайзи если и заинтересует власти, то явно не федерального уровня, да и любые его проблемы на репутации бренда не отразятся".

По мнению гендиректора компании Woolstreet (сеть магазинов одежды) Петра Бродовского, если компания располагает достаточным собственным капиталом, нет смысла отдавать лакомые территории франчайзи: "В городах с населением от 500 тыс., где можно открыть сразу три магазина, мы строим бизнес сами, а франшизы продаем только в тех регионах, куда самостоятельно выходить нам пока неинтересно".

Из мировых франчайзеров одним из первых в Россию пришел McDonald's. Правда, в отличие, например, от США, где разные рестораны сети могут принадлежать разным франчайзи, в нашей стране всеми точками владеет одна компания, получившая так называемую мастер-франшизу, без права продажи субфраншиз. По такому принципу у нас работает большинство мировых брендов — доверили представлять себя лишь одному партнеру. Понятно, в этой ситуации стать партнером может лишь компания с серьезными инвестиционными возможностями.

Надо сказать, что на франшизах иностранных брендов российские бизнесмены часто обжигались. Например, через какое-то время понимали, что купленная бизнес-модель для России не подходит. "Разумеется, в любом формате есть масса нюансов, которые необходимо учитывать при запуске его в другой стране,— рассказывает вице-президент по франчайзингу "Росинтер Ресторантс Холдинг" Светлана Князева.— Так, при открытии наших ресторанов T. G. I. Fridays мы провели необходимое исследование вкусовых предпочтений, в результате одни и те же позиции в российской сети менее острые, чем в Америке".

Сети фитнес-клубов World Gym при выходе на российский рынок потребовалась имиджевая адаптация. "Исходный логотип World Gym в силу исторических особенностей (США — родина бодибилдинга и выросшего из него фитнеса) представлял собой огромную гориллу, вцепившуюся в земной шар — стилизованную букву "О" в слове "World",— вспоминает директор по развитию World Gym Consulting Ольга Киселева.— Представив бренд как есть, мы бы навечно в глазах потенциальных клиентов стали "обезьянником". Мы долго вели переговоры с американской стороной и убедили их, что использование такого логотипа в России возможно только в бодибилдерской среде".

Разумеется, далеко не все бренды готовы адаптировать свою бизнес-модель. "Есть франчайзеры, настаивающие на стопроцентном копировании формата, невзирая на ярко выраженную специфику местного рынка,— говорит Андрей Ященко.— Вступать в партнерство с таким брендом — гигантский риск. Как только на поле консерватора появятся более гибкие конкуренты, его франчайзи довольно быстро начнут терпеть убытки и будут вынуждены отказаться от франшизы. Особенно заметно эта проблема проявилась в последний кризис. Франчайзи, использовавшие некоторые бизнес-модели, оказались под угрозой разорения. Одни бренды пошли навстречу своим франчайзи, например пересмотрели договоренности по закупкам ассортимента, ценообразованию, рекламным бюджетам. Иные же не отступили ни на шаг".

Многие мировые бренды рассматривают Россию в своих планах как перспективный, но второстепенный рынок. На практике это чревато ситуацией, в которой оказались российские франчайзи одной крупной мировой сети агентств недвижимости. Некая компания, выкупив у нее мастер-франшизу, начала продавать субфраншизы в России. Уйти под солидную вывеску, которой уже доверяют работающие в России иностранцы, казалось весьма привлекательным. Подразумевалось, что помимо имени франчайзи получат еще и технологию — методику поиска и обслуживания клиентов, а также рекламную поддержку. Однако владелец мастер-франшизы никакой системы поддержки организовать не смог или не захотел. За паушальный взнос $25 тыс. франчайзи получили только фирменный ярлычок, хотя были обещаны семинары и тренинги, да еще и адаптированные для России. Даже так называемый брендбук не был переведен на русский. Обманули и с рекламной поддержкой. Естественно, в таких условиях франчайзи отказались платить роялти со своего оборота, а многие отказались и от самого бренда. Кто-то разорился. Отсудить же назад паушальный взнос оказалось невозможно — франчайзинговый договор был составлен хитро. В итоге через пять лет присутствия бренда в России вместо заявленных в планах 500 офисов работает около 30. По словам бывшего сотрудника компании мастер-франчайзи, в Китае была похожая ситуация: было продано сразу так много франшиз, что мастер-франчайзи не справился с контролем сети, и это привело к жуткому бардаку. Однако в Китай приехали представители франчайзера, которые быстро исправили положение, в России же этого не произошло.

"Если говорить о ритейле, франшиз по-настоящему сильных брендов в России продают очень мало; по моим наблюдениям, до кризиса 60%, а сейчас до 80% всех предлагаемых в России франшиз сулят инвестору убытки",— говорит Андрей Ященко. По наблюдениям экспертов, зачастую брендам плевать на то, что происходит с их франчайзи на второстепенных рынках: даже если они разорятся, все равно успеют поработать на узнаваемость бренда. Зато если франчайзи раскрутился, это дает недобросовестному франчайзеру поле для иных комбинаций. Известны случаи, когда бренд выкупал назад свою франшизу до истечения срока договора и продолжал бизнес самостоятельно. Например, в России так поступила Zara — заплатила отступные своему партнеру, компании Stockmann. Но далеко не все ведут себя честно.

"Нередки ситуации, когда владелец бренда отжимает своего франчайзи с раскрученной территории,— рассказывает гендиректор компании EMTG (организатор выставки по франчайзингу Buybrand) Екатерина Сойак.— Рядом с точкой франчайзи открывает свою, корпоративную, конкуренции с которой не выдержать по определению. Или договаривается с владельцем торгового центра, чтобы тот разорвал арендный договор с франчайзи и сдал место самому владельцу бренда. Естественно, торговому центру интереснее иметь дело с самим франчайзером. А бывает, что франчайзи находит отличное место для аренды, но франчайзер его не утверждает и сам через какое-то время снимает под свою точку".

В редких случаях франшизу могут отобрать на законных основаниях — придравшись к какому-то пункту договора. Допустим, за три года было открыто не семь магазинов, а шесть.

Как заметил Петр Бродовский, в США типичный франчайзи в сфере ритейла или питания — скопивший средства отставной полицейский: "В США это выглядит буквально как покупка готового предприятия: платишь деньги, и франчайзер сам ремонтирует-оборудует помещение, проводит запуск первого цикла и передает под ключ. Такой франчайзи не бизнесмен и рассматривает свое дело скорее как производственный станок. Естественно, ему и голову не придет что-то менять в налаженном механизме. В России же все совершенно иначе: во-первых, у нас покупатель франшизы именно коммерсант, который сам создает предприятие на основе переданной технологии, а во-вторых, в силу менталитета он не может не удержаться, чтобы что-то не изменить в отработанном формате".

Видимо, осознавая, что контролировать сотни партнеров в России невозможно, большинство мировых брендов не связываются с семейным франчайзингом, а предпочитают, как уже было сказано, продавать франшизу более или менее крупным компаниям, которые будут открывать сразу сеть точек. Аналогичной политики придерживаются и многие популярные отечественные франчайзеры. Например, по словам Светланы Князевой, франчайзи сетей "Планета суши" и Il Patio — это предприниматель с опытом, желающий и способный постоянно расширять сеть. Но, видимо, этот бизнес-опыт, полученный в весьма специфических условиях и помноженный на менталитет, одновременно представляет серьезную угрозу для владельцев бренда. И безалаберность, подталкивающая нашего франчайзи к нарушению технологии, это еще не самое опасное.

"Стороны франчайзингового договора в российских условиях можно обозначить как в споре: один — дурак, а другой — мошенник,— говорит Дмитрий Потапенко, управляющий партнер инвестиционно-консалтинговой группы Management Development Group Inc.— Зачем покупать то, что можно взять бесплатно? Рассчитывать, что франчайзи будет платить деньги за пользование некоей мифической технологией, в России не стоит. Некие гарантии исполнения обязательств даст ситуация, когда франчайзи подсажен на поставки товара или каких-то уникальных услуг, которые он не может получить из другого источника. Хотя даже товар можно покупать не напрямую, а в Китае, с тех же заводов, но дешевле. Запретить же бывшему франчайзи пользоваться переданной ранее технологией невозможно по определению — у нас нет соответствующих законов. Более того, не так просто запретить работать и под вывеской бренда — можно чуть-чуть изменить дизайн и доказать, что это другой товарный знак".

По наблюдениям Ольги Киселевой, возможность не платить роялти в России все еще есть, но картина все-таки улучшилась: "В 2001-2002 годах наши американские партнеры оказались в ситуации, когда франчайзи перестал платить роялти, теперь же такое маловероятно". Екатерина Сойак вспомнила скандальную историю, происшедшую с открытым в 1994 году рестораном сети закусочных Subway в Петербурге. Тогда российский партнер просто по-бандитски выгнал американцев и пытался вести бизнес без них. После подачи жалобы в Стокгольмский арбитраж, несмотря на все судебные решения, предприятие работало еще восемь лет. И только после вмешательства правительства США в 2003 году ресторан был возвращен американцам.

Другой случай — с популярной в 1990-х сетью Pizza Hut. После истечения срока франчайзингового договора российские партнеры попытались "кинуть" хозяев марки и работать дальше самостоятельно. Правда, у них ничего не вышло, и пиццерии под этой вывеской закрылись. Зато сегодня работает и неплохо себя чувствует некий франчайзер, мимикрирующий под известную сеть Zara,— он продает в регионы франшизы под маркой ZaraZara. Своим франчайзи он поставляет добытую по неведомым каналам одежду Zara (настоящую или контрафактную — неизвестно), а также ряда других марок.

По данным компании EMTG, сегодня в России 62% франшиз предлагают отечественные бренды. По такой схеме работают такие бренды, как "1C", Il Patio, "Шоколадница", "Копейка", "Твое", "Инвитро", "Спортмастер", а также множество менее известных компаний. Об особенностях профильного рынка можно судить по истории, рассказанной Игорем Блюмом, который работал ведущим специалистом по франчайзингу в двух российских компаниях: "Эти компании входили в пятерку лучших российских франшиз по версии журнала Forbes. Скажу честно, это были самые совковые и бестолковые структуры из всех, с которыми я сталкивался. Партнеры из регионов открывали дверь ногами и матерились, поскольку чувствовали, что "попали" и что они не в силах что-то изменить в московской конторе. В итоге они голосовали рублем — не платили роялти либо начинали работать под другой маркой. В обоих случаях, кстати, роялти платили не более 30% партнеров. Надо четко понимать, что доход специалиста по франчайзингу напрямую зависит от количества проданных франшиз, а что будет дальше с этим франчайзи — уже вопрос к совести продавца. А она есть не у всех. Знаю случаи, когда потенциальному партнеру обещались золотые горы, а после приобретения франшизы о нем просто забывали. Реальный пример: когда я, придя в компанию, стал обзванивать партнеров, некоторые этому сильно удивлялись, ведь это был первый контакт со стороны франчайзера за три года с момента приобретения франшизы".

По словам Екатерины Сойак, для России весьма характерна ситуация, когда владельцы успешного бизнеса неожиданно решают стать еще и франчайзерами — продавать технологию и права на пользование своим именем. Реально же ничего, кроме вывески, они не продают — да, свои точки работают хорошо, но передавать бизнес-модель и обеспечивать поддержку они еще не научились.

"На рынке сейчас достаточно недобросовестных франчайзеров,— говорит исполнительный директор Российской ассоциации франчайзинга Юрий Михайличенко.— То есть когда данные компании об успешности бизнес-модели сильно преувеличены либо вообще нет примеров собственной реализации концепции. Просто рисуют брендбук, регистрируют торговый знак и продают мифический проект. В США, например, без проверки сведений, изложенных в специальной форме, и полного раскрытия всех данных о франшизе ее продавать по закону запрещено".

Кстати, как рассказал директор розничных продаж российского франчайзера "Инвитро" (сеть лабораторий медицинских анализов) Сергей Амбросов, в ряде американских штатов запрещено снабжать франчайзи бизнес-планом — чтобы не вводить их заблуждение.

В США львиная доля американского малого бизнеса приходится на франчайзи — 750 тыс. предприятий (для сравнения: в России — меньше 21 тыс.). И фактически целые отрасли построены не просто на малых компаниях, но на малых компаниях, объединенных в крупные сети. "В России тоже наметился тренд: во многих сегментах экономики идет укрупнение бизнеса,— говорит Сергей Амбросов.— По моим наблюдениям, сегодня многие владельцы небольших компаний хотят примкнуть к крупным сетям, чтобы обезопасить себя в условиях жесткой конкуренции". По словам Юрия Михайличенко, после начала кризиса в России в некоторых отраслях был отмечен двукратный рост количества франчайзи.

В качестве одного из основных препятствий на пути развития франчайзинга в России все эксперты отмечают пробелы и недостатки нормативной базы. "В нашем законодательстве понятие "франчайзинг" вообще отсутствует, оно искусственно заменено на "коммерческую концессию",— рассказывает Юрий Михайличенко.— При этом существующие нормы во многом сдерживают развитие франчайзинга. Сейчас в законодательстве договор коммерческой концессии находится в заведомо дискриминационном положении по отношению к лицензионным договорам, поэтому и не работает. Например, сейчас франчайзер не имеет права определять ценовую политику внутри сети. Совместно с франчайзи он отвечает по всем обязательствам, в том числе и по тем, на которые право по договору не передавал. Но ведь это прямо противоречит самой идее такого партнерства! Мы сейчас активно работаем над изменением нормативной базы, а также постараемся расчистить рынок от недобросовестных предпринимателей".

Разумеется, существует и проблема с кредитованием малого бизнеса. Как было сказано выше, на Западе запуск предприятий по франшизе рассматривается, по сути, как инвестиции в уже работающий бизнес, а значит, кредитуется на более льготных условиях, нежели стартап. По данным исследования компании EMTG, в России сегодня ни один коммерческий банк не предлагает комплексного обслуживания франчайзинговых субъектов и не имеет специализированных подразделений. Нет и определенных стандартов банковского продукта при кредитовании франчайзи. И если во Франции кредитная ставка для открывающегося франчайзи — 4%, в Великобритании — 7%, то в России — 18% годовых.

Однако, пусть и со скрипом, в России все же создаются и развиваются успешные франчайзинговые предприятия. Например, по словам Сергея Амбросова, более чем 60% из 220 медицинских офисов "Инвитро" — франчайзи. Более того, недавно были проданы первые франшизы "Инвитро" на Украине. Получается, если с умом подойти к делу, вроде бы чуждая заморская схема вполне приживается на нашей почве, несмотря на особенности менталитета и законодательства.