Итоги исследования компании IBS и Ассоциации менеджеров о влиянии кризиса на рынок управленческого консалтинга "Деньги" попросили прокомментировать экспертов в области управленческого консультирования. А заодно рассказать, как они видят перспективы развития данного рынка и какую тактику в отношении управленческих проектов они бы выбрали, оказавшись на месте руководителей предприятий.
Новое мышление
Говоря о тенденциях, выявившихся в ходе исследования, эксперты прежде всего отмечают существенное сокращение затрат на разработку и внедрение управленческих решений. "Общие тенденции достаточно характерны для посткризисной ситуации,— говорит исполнительный директор компании Dashevsky & Partners, советник ректора бизнес-школы Сколково Стивен Дашевский.— Если раньше компании часто покупали готовые решения, планировали долгосрочные проекты, легко нанимали консультантов и сторонних подрядчиков, то сейчас это все как бы развернулось. Предприятия все больше используют свои ресурсы, своих людей, масштабных проектов становится меньше. При этом отмечу, что выполнение проектов собственными силами во многом стало возможно в силу довольно значительной социальной ориентированности российского бизнеса, даже частного сектора, где зачастую держат откровенно избыточный штат".
Сами консультанты, впрочем, считают, что ажиотажное желание любой ценой сокращать расходы у их клиентов постепенно сходит на нет. Придя в себя после острой фазы кризиса, предприятия снова начинают заниматься управленческими проектами; правда, их подходы в этой сфере все-таки уже не те, что были до кризиса. Рассказывает Сергей Дьяченко, генеральный директор компании Market-Visio/Garner Moscow: "Наверное, мое мнение полностью не отразит ситуацию на рынке, поскольку мы в основном работаем с клиентами, уровень знаний и зрелости которых выше среднерыночного. Это либо компании с участием иностранного капитала и присутствием международного менеджмента, либо компании, которые имеют глобальные амбиции, то есть организации, которые понимают, что им необходимо конкурировать не только на внутреннем рынке. В этом сегменте мы наблюдаем довольно четкие тенденции. Для таких компаний характерна оптимизация их операционной деятельности, разумное сокращение расходов. При этом, говоря о рынке в целом, отмечу, что еще в начале нынешней осени впечатление было такое, что в очень многих компаниях есть желание сократить расходы на управленческие проекты пропорционально падению бизнеса: все статьи расходов сократить в одинаковых пропорциях, то есть попытаться линейно отыграть общее падение объема выручки независимо от значимости той или иной категории затрат для их бизнес-процесса. Это, конечно, не очень логичная методика, и зачастую ее применение было вызвано тем, что люди не очень хорошо понимали суть управленческих проектов либо не очень хорошо управляли структурой расходов. Во второй фазе, которая как раз началась осенью, компании стали предпринимать попытки разобраться в том, из чего же состоят их расходы, что можно урезать, а что урезать нельзя".
Причину столь резких перепадов настроений заказчиков Сергей Дьяченко видит в том, что до кризиса рынок формировался в значительной степени вне зависимости от потребностей компаний повышать внутреннюю эффективность. "Не секрет, что в докризисный период такая задача, как оптимизация расходов, во многих компаниях не учитывалась,— говорит он.— Потому что более действенными при организации бизнеса, при увеличении доли рынка, при увеличении объема бизнеса были другие меры. В основном это меры, позволяющие организовать нерыночную конкуренцию, получить какие-то дополнительные преимущества, как правило, за счет взаимодействия с государственными или полугосударственными структурами".
Стивен Дашевский: «Выполнение управленческих проектов собственными силами стало возможно в силу социальной ориентированности российского бизнеса, где зачастую держат откровенно избыточный штат»
Второй момент, который отмечают эксперты,— это повышенное внимание компаний к проектам, ориентированным на улучшение взаимоотношений с клиентами. "Все компании, вне зависимости от отраслевой принадлежности, пытаются больше выжать из существующего бизнеса, и отсюда — приоритет в проектах, связанных с отношением с клиентами и управлением клиентской базой",— отмечает Стивен Дашевский.
Некоторые эксперты видят в этой тенденции тревожный знак — признак того, что развиваться бизнес в основном стремится по экстенсивному пути. "Как можно видеть из результатов исследования, проекты и, соответственно, проводимые изменения, их масштаб и глубина разнообразны — от внедрения простых и широко известных на рынке технологий до глобального структурного переустройства всей компании. Очевидно, что во многих случаях изменения были стимулированы неблагоприятными внешними экономическими условиями, а не стали следствием стремления эффективно использовать ограниченные ресурсы компании, как финансовые, так и человеческие,— объясняет Сергей Литовченко, исполнительный директор Ассоциации менеджеров.— В этом контексте неудивительным выглядит один из результатов исследования: основная цель внедрения нововведений обозначена в виде усиления конкурентных преимуществ компании, а не повышения прибыли, которая по определению является основной целью деятельности любой коммерческой организации.
Закономерен вопрос: как и зачем наращивать конкурентные преимущества компаниям, работающим по большому счету в низкоконкурентной российской деловой среде? Ответ кроется в понимании этих преимуществ. По данным исследования, конкурентоспособность бизнеса в настоящее время определяется клиентской базой, в сохранение и наращивание которой компании готовы вкладывать деньги, особенно в условиях падающего в ходе кризиса спроса. На основании этого можно предположить, что внедрение организационно-управленческих и технических инноваций пока что носит в большей степени конъюнктурный характер и, к сожалению, зависит от внешних шоков, нежели от реального переустройства бизнеса".
И наконец, третья тенденция, которую выделяют эксперты,— сокращение сроков реализации проектов. Дмитрий Лисогор, директор по продажам бизнес-решений компании SAP СНГ, считает: "Вполне ожидаемой оказалась тенденция к снижению сроков и стоимости реализации инициатив. Мы предсказывали такое поведение заказчиков еще в самом начале экономического кризиса и были готовы к этому. Это общая ситуация для заказчиков по всему миру. При этом компании стремятся сохранить масштаб проектов: исследование показывает, что проекты по-прежнему охватывают организацию целиком, а не отдельные ее части. На практике это выражается в смещении фокуса на проекты с быстрой отдачей в области повышения эффективности бизнеса, построения систем бизнес-аналитики и т. д."
Дмитрий Лисогор: «Снижение количества и объемов проектов на рынке управленческого консалтинга приводит к появлению интересных предложений от консультантов и поставщиков»
Фото: Василий Шапошников, Коммерсантъ
Принципы перестройки
Рассуждая о том, на каких управленческих проектах стоило бы сейчас сосредоточиться предприятиям, эксперты не приходят к единому мнению прежде всего из-за специфичности каждого отдельно взятого бизнеса. "Сложно дать универсальную рекомендацию, что делать с проектами в текущих условиях,— говорит Дмитрий Лисогор.— Прежде всего нужно посмотреть на текущие и планируемые проекты с самого высокого уровня организации, нужно оценить пользу для бизнеса в целом. Остановка проектов из-за сокращения бюджетов по зонам ответственности без должного анализа (например, IT-проекты остановлены, потому что заморожен бюджет IT-подразделения) может принести вред компании из-за потери темпов инновационности и снижения уровня конкурентоспособности".
Тем не менее некоторые из опрошенных "Деньгами" экспертов все-таки решились дать более или менее конкретные рекомендации. Часть из них, по сути, повторяла те варианты действий, которые уже практикуют компании. Стивен Дашевский считает: "Ключевые группы проектов, на которые нужно делать упор,— это вещи, связанные с оптимизацией существующего бизнеса. Потому что очень многие компании прошли через стадию экспансивного роста, и к кризису многие из них пришли с не совсем эффективными корпоративными организационными структурами и не совсем эффективными структурами затрат. Если говорить конкретнее, особое внимание я бы уделил проектам, связанным с управлением производством, логистикой и взаимоотношениями с клиентами. Эти вещи, как доказано историей и современной деловой практикой, несут в себе очень существенную экономию затрат, и мне кажется логичным предположить, что в текущей ситуации людям интересно реализовывать проекты, которые с ходу дают существенную финансовую экономию".
"Я бы сейчас сохранил те проекты, которые показывают владельцам бизнеса и ключевым менеджерам снижение затрат, повышение эффективности на единицу стоимости,— рассуждает Виктор Никитин, директор Института развития бизнес-информатики ГУ-ВШЭ.— До кризиса, когда кредиты были дешевые и давали их легко, вопрос показать экономическую эффективность и отдачу в очень близкой перспективе не стоял, особенно в части IT-проектов. Сейчас же ситуация сменилась на прямо противоположную. И второй фактор, очень важный сейчас,— уменьшение сроков внедрения. Поскольку длинных денег нет, эффективность должна достигаться на коротких временных промежутках. Все IT-проекты, которые длятся больше года, находятся в зоне риска".
Впрочем, есть и иные мнения, что сейчас компании слишком увлеклись решением сиюминутных проблем и забыли о стратегических целях, что неправильно с точки зрения перспектив дальнейшего развития. Сергей Литовченко уверен: "По моему мнению, приоритетными в реализации проектов в текущих условиях должны быть три направления: трансформация и реорганизация бизнеса, повышение эффективности управления человеческими ресурсами и производительности труда, улучшение операционных аспектов ведения бизнеса — управления движением финансовых и материальных ресурсов, товаров и т. д. Однако, как можно видеть из данных исследования, именно эти направления и выпали из поля зрения многих компаний в период кризиса".
Светлое будущее
В оценках перспектив рынка управленческого консалтинга на будущий год эксперты также расходятся во мнениях. В целом можно выделить две противоположные точки зрения. Первая сводится к тому, что в 2010 году экономика еще не оправится от кризисного шока и компаниям будет не до управленческих проектов. "Пока не заметно никаких признаков кардинального улучшения мировой экономики,— отмечает Стивен Дашевский.— Безусловно, мы все выжили, и это уже само по себе повод для хорошего настроения и оптимизма. Но сказать, что все кардинально улучшилось и можно начать снова агрессивно смотреть на какие-то проекты, связанные с ростом, с какой-то экспансией,— пока до этого дело не дошло. И я думаю, что спрос и цены на услуги любых сервисных организаций, включая консалтинговые, останутся под очень сильным давлением, потому что компании продолжат пытаться экономить".
Виктор Никитин: «Нас ожидает волна спроса на аналитические системы, позволяющие оперативно реагировать на новые ситуации на рынке»
Фото: Светлана Привалова, Коммерсантъ
Виктор Никитин также прогнозирует продолжение экономии на консультационных услугах, но его взгляд более оптимистичен. "Конечно, расходы на управленческий консалтинг, на IT-консалтинг попадают под сокращение — это те затраты, которые в первую очередь подлежат резекции,— говорит он.— Но даже в этой ситуации особую роль будут играть решения, ориентированные на повышение эффективности, на преодоление последствий кризиса. И IT-менеджмент, и топ-менеджмент после кризиса начинают по-другому воспринимать роль и место IT-технологий в совершенствовании эффективности бизнеса. Могу провести некоторые параллели. Банковский кризис 1998 года — я тогда работал в Microsoft — очень хорошо показал, что после подобных кризисов IT-технологии становятся одним из главных инструментов повышения эффективности деятельности серьезных российских компаний. И это не специфика нашей страны, это общемировая тенденция".
Еще более оптимистичная точка зрения, предусматривающая возможность роста рынка в будущем году, основывается на трех аргументах: возможности реализации масштабных проектов в условиях падения цен, малых объемах самого рынка относительно масштабов экономики и, наконец, отсутствии в условиях кризиса иных, кроме повышения эффективности бизнеса, источников повышения прибыли.
"Сейчас есть отличный шанс реализации масштабного проекта, затрагивающего многие процессы в организации,— считает Дмитрий Лисогор.— Во-первых, объемы основной деятельности у многих компаний снизились, поэтому высвободилась часть ресурсов, появилось больше времени. Во-вторых, снижение количества и объемов проектов на рынке приводит к появлению интересных предложений от консультантов (цены, доступные эксперты) и поставщиков. И последнее, но не менее важное: реализация масштабного проекта изменений сейчас позволяет заложить хорошую основу для роста и развития бизнеса в будущем. И в этом году в нашей практике есть примеры компаний, которые приняли именно такое решение".
"В сравнении с другими развивающимися странами рынок управленческого консалтинга в России довольно мал, даже, например, по сравнению с Бразилией. Основная причина — незнание и непонимание роли профессиональных консультантов в диагностике управленческих пробелов и предложении вариантов их нивелирования. Как показало проведенное исследование, в условиях кризиса компании чаще предпочитают вести проекты, связанные с разработкой и внедрением нововведений, опираясь на собственные силы. Но, если вынести за скобки вопрос оплаты труда то ли своих сотрудников, то ли внешних консультантов, то сущностная проблема решения задач повышения эффективности управления бизнесом остается открытой, то есть потенциал развития у рынка консалтинга есть. Как следствие, можно предположить, что в будущем году этот рынок будет расти",— уверен Сергей Литовченко.
"Можно ожидать, что уже в следующем году объемы рынка управленческого консалтинга начнут расти. Конечно, имеется тенденция сокращения спроса в связи с кризисом. Но с другой стороны, ведущие компании начинают понимать, что иных, нерыночных, инструментов повышения прибыли у них остается гораздо меньше,— рассуждает Сергей Дьяченко.— Условно говоря, когда у государства был профицитный бюджет, можно было рассчитывать использовать лоббистские инструменты, пытаться получить госзаказ, увеличить долю на рынке и т. п. Сейчас, исходя из планируемого бюджета 2010 года, наверное, это будет делать сложнее".
Говоря о сегментах рынка, в которых в ближайшем будущем наиболее вероятен рост, эксперты прежде всего выделяют решения в области бизнес-аналитики. "Предметом внимания многих заказчиков в 2009 году стали проекты по построению систем бизнес-аналитики для получения необходимой информации для принятия решений,— рассказывает Дмитрий Лисогор.— Отмечу высокий практический интерес к повышению эффективности финансового управления через финансовое планирование, анализ структуры затрат и т. д. Появляется потребность в управлении рисками и внутренними процессами для снижения уровня собственных потерь, а также повышения готовности к возможным потрясениям в текущей нестабильной ситуации. Эти темы будут актуальны и в следующем году, потому что не многие организации уделяли необходимое внимание этим областям в докризисные времена".
"Я прогнозирую сохранение спроса на ERP-системы, связанные с организацией регулярных бизнес-процессов, учетных систем, систем документооборота. Нас ожидает волна спроса на аналитические системы. Потому что для топ-менеджера нужны не только оперативные данные, которые поставляют как раз ERP-системы, но прежде всего анализ трендов, чтобы оперативно реагировать на новые ситуации на рынке,— говорит Виктор Никитин.— Правда, эти системы плохо согласуются с требованием "быстро и недорого", поэтому, возможно, хороший спрос на них начнется только по мере выхода из кризиса. После же этого возникнет спрос на системы следующего класса, которые в России пока единичны,— это системы моделирования и прогнозирования бизнеса. Это системы прогнозирования и поддержки принятия стратегических решений, построенные по принципу сценарного моделирования "что будет, если...". Но это уже другой уровень организационной зрелости — не просто отслеживать процессы, которые идут на рынке и в собственной компании, но уже пытаться их прогнозировать".