Своевременное введение системы KPI позволило металлотрейдеру встретить кризис во всеоружии.
— Перед кризисом мы завершили внедрение программы KPI (Key Performance Indicator) — определения ключевых показателей эффективности работы сотрудников. Мы торгуем металлом со склада, поэтому увеличение его пропускной способности — одна из главных задач. В зависимости от значений KPI работникам начисляются премии. В частности, было подсчитано, что сотрудники должны тратить на обслуживание 55% своих клиентов не более двух часов, на 21% клиентов — не более трех, и лишь 8% клиентов можно обслуживать более пяти часов. Кто выполнял все эти условия, получал премию до 20% оклада. Кроме того, можно было заработать дополнительный бонус, если 20% клиентов обслуживать менее чем за час.
Однако контролеры стали хитрить — начинали вести отсчет времени только после того, как у клиента подходила очередь и были выписаны все документы. Мы изменили порядок, и сигнал "время пошло" давался сразу после того, как машина попадала на склад. Работник, не успевший обслужить необходимый процент клиентов за определенное время, подводил других сотрудников, занятых в общей цепочке. У контролеров даже азарт появился — ведь работать хорошо стало выгодно. Когда грянул кризис, благодаря KPI у нас был месяц форы для обдумывания ситуации. Мы не меняем систему, однако подстраиваем ее под новые условия. Сейчас для нас важны другие показатели: запасы на складе, дебиторка, продажи.