«Можно делегировать функции, но не ответственность»

В Ростовской области семейные предприятия сталкиваются с серьезными вызовами. Сложности в учете и возросшие налоговые платежи стали следствием масштабных законодательных реформ и отмены прежних льгот. Высокие процентные ставки по кредитам увеличивают финансовые риски. Компаниям приходится перестраивать логистику и приспосабливаться к новым запросам заказчиков. Власти региона и представители бизнеса активно ищут совместные выходы из кризиса. Сейчас на государственном уровне разрабатывается законодательство для официального определения статуса семейного бизнеса. Это откроет возможность для целевой помощи таким организациям, подчеркнула в ходе открытого интервью* Анна Липинская, директор по развитию и совладелец семейной компании «Система комплексного строительства» (OOO «СКС»), член Совета, председатель Советского местного отделения Ростовского областного отделения «Опоры России» и председатель Советского отделения «Союза Женщин России» в Ростове-на-Дону.

– Вы посвятили много лет юридической практике. Каким образом произошел переход к управлению бизнесом?

– Фактически, я не оставляла юриспруденцию. Это мое призвание, которое продолжает реализовываться, в том числе, через общественную деятельность. Суть работы юриста – это результат, часто оформленный в виде документа. А иногда лучший результат — это отсутствие документа. Например, акта налоговой проверки.

Однако в юридической практике иногда не хватает осязаемого результата. Мне всегда хотелось чего-то более материального. А в строительстве это есть. Представьте: пустая площадка, которая через полгода-год превращается в объект, работающий десятилетия. Особенно это касается промышленного строительства, которым занимается наша компания. И сегодня, когда я проезжаю мимо объектов, которые строила наша команда, я понимаю: именно этого ощущения мне когда-то не хватало в юридической практике. Особенно приятно осознавать, что значительная часть наших проектов связана с энергетикой. Можно сказать, мы участвуем в том, чтобы у людей был свет.

– Насколько управление семейным предприятием отличается от руководства обычной компанией?

– Я сторонница партнерства. Все мои бизнесы, включая консалтинговый, были партнерскими. Партнеры взаимно усиливают друг друга. Например, если вам нужно быть в двух местах одновременно, то с партнером вы можете провести больше встреч. Работая в одиночку, приходится делегировать, а это далеко не всегда приносит нужный эффект. Партнерство, подчеркиваю, позволяет присутствовать в нескольких местах одновременно. Минусы – необходимость согласовывать решения, делить прибыль, власть и контроль. По сути, управление семейной компанией не отличается от любого другого партнерского бизнеса, но требует особого внимания к эмоциям. В отличие от обычного бизнеса, где можно отвлечься, обсуждение семейного бизнеса никогда не прекращается — дома, в отпуске, ночью. У нас с супругом нет правила “закрыли дверь офиса — забыли о работе”, потому что это практически невозможно. Важно иметь четкие правила и распределение ролей. Это помогает избежать конфликтов и находить компромиссы. Например, мы стараемся не обсуждать сложные вопросы по вечерам, предпочитая подняться раньше утром. В целом, управлять семейным бизнесом ни сложнее, ни проще, чем любым другим. Главное — прописать четкие правила, создать кодекс поведения и заключить партнерское соглашение.

– Почему вы с супругом, Александром Липинским, решили сами управлять семейным делом, а не передали оперативное управление наемным топ-менеджерам, чтобы сосредоточиться на стратегии развития предприятия?

– У нас выстроена четкая управленческая структура: генеральный директор — мой супруг, есть сильные блоки технического управления, финансов, юриспруденции, руководители проектов. Концепция, что собственник может на год уехать, полностью отключившись от управления, нам не близка. За двадцатилетнюю практику я не видела ни одной компании из малого и среднего бизнеса, которая бы успешно развивалась в таком режиме. Да, система может быть выстроена, и мы можем позволить себе отпуск, но собственник всегда должен контролировать процессы. Можно делегировать функции, но не ответственность. Возможно, когда-то мы придем к тому, чтобы полностью сосредоточиться на стратегии, но определенный контроль обязателен.

– Обсуждаете ли вы деловые вопросы во время совместного отпуска или вам удается полностью отключиться?

– Конечно, обсуждаем. В том числе и стратегические вопросы. Это полезная рекомендация: если нужно решить стратегическую задачу, не делайте это в офисе. Смените обстановку — выезжайте на базу отдыха, в гостиницу. Это помогает действительно проработать именно стратегию, а не тактику. Мы не устаем от этого, это не происходит 24/7. Важно договориться, а не просто формально сказать “сегодня не обсуждаем”.

– Верно ли утверждение, что самые сложные переговоры проходят внутри семьи, а не с внешними контрагентами?

– Если в компании отсутствуют четкая договоренность, правила игры, распределение зон ответственности и принятия решений, то самые жесткие конфликты могут возникнуть внутри семьи. Эмоциональный фактор, воспоминания о детстве, подключение родственников — все это может разрушить отношения. На моей практике самый жестокий корпоративный конфликт произошел между братьями. Причина — отсутствие прописанных правил и договоренностей. С внешними проблемами бороться проще, объединяясь. А вот с внутренними “демонами” бороться сложно из-за личных эмоций и страха обидеть человека.

– Какие признаки указывают на назревающий кризис и как его избежать?

– Первый и самый простой признак — партнеры перестают разговаривать друг с другом. Они перестают слышать, а не просто слушать. Это — первая стадия конфликта. Затем появляются решения, которые принимаются без участия второго партнера. После этого начинает исчезать доверие и начинается “бухгалтерия отношений”.

Чтобы этого избежать, на старте бизнеса необходимо ответить на ключевые вопросы и зафиксировать партнерское соглашение. Первое — четкое распределение зон ответственности. Второе — деньги. Конфликты возникают как при нехватке средств, так и при их внезапном избытке. Эти вопросы — деление прибыли и убытков — нужно решать на старте или в спокойный период. Третье, и самое важное — договориться о том, что делать, если конфликт произойдет.

Корпоративные конфликты могут длиться годами, поглощая ресурсы бизнеса. Заранее прописанный план действий — не стопроцентная гарантия. Но он значительно повышает шансы на сохранение бизнеса.

– Оборот вашей компании превышает 1 млрд руб. в год. На ваш взгляд, есть ли пределы развития семейного бизнеса?

– Предела нет. Многие крупные бизнесы, как российские, так и международные, являются семейными и передаются по наследству. Семейное партнерство — это преимущество, способствующее росту от микро- до международного уровня.

– Семейные компании сталкиваются с теми же вызовами, что и любой другой бизнес, в частности, с кадровым голодом. Как вы решаете эту проблему?

– В строительном бизнесе я не ощущаю кадрового голода. За последние полтора года ситуация на рынке труда изменилась: найти квалифицированных специалистов стало проще. Например, мы уделяем внимание созданию сильного инженерно-технического блока — это основа строительного бизнеса. У нас порядка 50-ти таких специалистов, что позволяет браться за любые проекты.

Что касается рабочих специальностей, то ключевую роль играет репутация компании. Информация о невыплате зарплат распространяется очень быстро через агрегаторы и Telegram-каналы. Например, мы гарантируем своевременную выплату, что ценится на рынке. Это позволяет нам быстро закрывать потребности в персонале: недавно мы набрали 50 сотрудников всего за две недели. Мы регулярно выезжаем на объекты, общаемся с персоналом, укрепляем систему мотивации. Люди ценят возможность прямого общения с собственником.

– У вас были сложные времена?

– Были. В частности, в 2021-2022 годах. Компания переходила в новую фазу. Мы начинали с малых объектов, выполняя работы на подстанциях, затем стали строить промышленные объекты, выполнять работы, постепенно переходя к строительству подстанций “под ключ”. Сложности были связаны с закупкой материалов, нехваткой оборотных средств и задержками оплаты от контрагентов. Мы выдержали благодаря слаженной команде специалистов, которые стояли у истока компании.

В 2024 году мы решили выйти в нефтегазовый сектор. Сейчас завершаем реализацию проекта на Новошахтинском нефтеперерабатывающем заводе, а также работаем на нефтеперерабатывающем заводе в Краснодарском крае. Это — перспективное направление, которое мы планируем развивать.

Кстати, важным проектом стало строительство ТЭС “Ударная” в Крымске, где мы принимали участие в монтаже первой отечественной турбины от начала и до ввода в эксплуатацию. Этот проект стал нашей визитной карточкой. После него мы стали брать более крупные объекты. Сейчас наш оборотный капитал позволяет выполнять проекты с меньшими рисками.

– Как вы относитесь к идее использовать промышленных роботов при выполнении монотонных операций в больших объемах и работе с тяжелыми грузами, а также к применению в вашей сфере искусственного интеллекта (ИИ)?

– В России роботизированные комплексы пока не используются на промышленных объектах, при их строительстве. Я не думаю, что в ближайшие 10-15 лет роботы полностью заменят людей. А вот ИИ, действительно, применяется. Например, для автоматизации некоторых функций, в частности, при подготовке документов. Однако для полного внедрения ИИ в строительстве нужен идеальный проект и безупречный рабочий процесс, а это пока редкость.

Надо понимать, что использование искусственного интеллекта требует контроля и корректировки. Хороший специалист должен уметь пользоваться ИИ, но полностью заменить инженера роботом или ИИ в ближайшей перспективе маловероятно. Выигрывать будут те, кто умеет пользоваться технологиями.

Есть показательный пример, правда, из юридической практики. Недавно был случай, когда компанию оштрафовали за использование ИИ, который выдумал прецедент. Это показывает, насколько рискованно полностью полагаться на искусственный интеллект. Это инструмент, который нужно уметь правильно применять. Но нельзя слепо доверять ему.

– Чего, на ваш взгляд, больше всего боятся сегодня предприниматели Ростовской области?

– Все и везде, не только в нашем регионе, боятся неопределенности — того, чего они не знают, в чем не разобрались, чего откровенно не понимают. Бояться ситуации, когда невозможно выстроить стратегию. Для того, чтобы таких ситуаций избегать, нужны знания, опыт и умение быстро адаптироваться к меняющимся условиям.

Например, налоговые реалии часто меняются. Предприниматель не успевает разобраться и это вызывает опасения. Однако понимание процессов, в частности, алгоритмов работы ФНС, позволяет легче структурировать бизнес.

– Почему тема дробления бизнеса так активно обсуждается именно в контексте семейного бизнеса?

– Тема дробления известна с 2016 года, а активно в нашем регионе заговорили о ней в 2018-м. В семейном бизнесе это нередко происходит потому, что изначально может быть ООО на общей системе налогообложения у одного супруга, а ИП на “упрощенке” — у другого. Это удобно и дает налоговую экономию. ФНС видит это и, если отсутствует деловая цель и самостоятельность, могут возникнуть вопросы. Но если предприниматели все сделали грамотно, то неудобных вопросов не будет.

– Какие ошибки допускают семейные компании при структурировании бизнеса?

– Главная ошибка — отсутствие четкой деловой цели при создании нескольких субъектов бизнеса. Если единственная цель — налоговая экономия, то это может вызвать вопросы. Деловая цель должна быть задокументирована: например, разные регионы деятельности, разные партнеры, разное распределение дивидендов. Суд принимает окончательное решение, и нужны документальные доказательства.

Обязательна самостоятельность бизнеса. Если у семьи есть компании, каждая из которых специализируется на определенных видах деятельности, имеет отдельную структуру, персонал, источники финансирования, то это — не дробление. Даже если основатели этих компаний и фирм — взаимозависимые лица.

– Что сегодня способствует развитию семейного бизнеса, а что мешает? Как устранить эти барьеры?

– Я считаю, что необходимо принять федеральный закон о семейном предпринимательстве, который четко закрепит его статус и категории. Это поможет в том числе избежать необоснованных обвинений в дроблении.

Важно не только закрепить статус семейного бизнеса на федеральном уровне, но и развивать инструменты преемственности. Большинство предпринимателей умеют создавать бизнес. Но очень немногие умеют его передавать следующему поколению."

Общественные организации, такие как “Опора России” и “Союз Женщин России”, играют важную роль в поддержке и развитии семейного бизнеса, передаче опыта. Совершенствование структуры передачи бизнеса по наследству также способствует его развитию.

– Какие юридические инструменты помогают сохранить бизнес после смены поколений?

– Из практики мы знаем о таких важных инструментах, как устав компании, корпоративный договор, завещание и личный фонд. Устав позволяет заложить вопросы преемственности на этапе создания. Корпоративный договор регулирует отношения между партнерами. Завещание важно для определения наследников. Личный фонд, подобный американским трастам, позволяет создать управляемую структуру, действующую независимо от основателя.

Лично я рекомендую каждому предпринимателю иметь три основных документа: брачный договор (при наличии супруги/супруга), корпоративный договор (при наличии партнера) и завещание.

– Достаточны ли существующие государственные и региональные меры для поддержки семейных предприятий, или нужны для такой категории бизнеса нужны особые меры?

– Мер поддержки достаточно много, главное — знать о них и уметь ими пользоваться. Но в стране действительно необходимо четко определить статус семейного предприятия, чтобы разработать адресные меры поддержки. Важны также подготовка кадров и вопрос преемственности. Дети, к сожалению, далеко не всегда становятся грамотными управленцами, поэтому нужны специальные образовательные программы.

– Какой главный совет вы бы дали предпринимателям, стремящимся сохранить бизнес для будущих поколений?

– За годы работы я пришла к простому выводу: большинство бизнесов разрушаются не из-за налогов, кризисов или конкурентов. Они разрушаются из-за отсутствия договоренностей между людьми. Поэтому мой главный совет предпринимателям — договариваться заранее. Обсуждать деньги, полномочия, выход из бизнеса, вопросы наследования и преемственности тогда, когда все хорошо. Сильный бизнес начинается не с капитала и не с технологий. Он начинается с доверия, подкрепленного договоренностями.

И обязательно учиться, и развиваться, чтобы идти в ногу со временем. Постоянное обучение, как личное, так и руководства компании, это — залог роста и развития бизнеса.

__________________________________________________________________

*Организовано деловым изданием «Коммерсантъ-Ростов» на площадке регионального отделения «Опоры России»