«Сегодня бизнес активно инвестирует в диверсификацию поставщиков, региональные хабы, резервные маршруты»
Управляющий директор по международному развитию газовых направлений Артем Сикорский — о работе в условиях геополитической фрагментации
В Краснодарском крае по итогам 2025 года количество компаний с участием иностранного капитала сократилось на 11% и составило 334 организации. Об этом сообщило «РБК ТВ Юг» со ссылкой на генерального директора Корпорации развития региона Дениса Кузенкова. По его словам, наибольшее количество компаний, присутствующих в крае, связано с Кипром и Сейшельскими островами. К работе в регионе продолжает проявлять интерес германский бизнес. По данным Корпорации развития, здесь действуют 18 компаний, связанных с немецкими инвесторами.
Фото: предоставлено экспертом
Фото: предоставлено экспертом
О том, почему мировой бизнес даже в условиях геополитической фрагментации возвращается к долгосрочным контрактам, собственной инфраструктуре и резервным цепочкам поставок, рассказал Артем Сикорский, управляющий директор по международному развитию газовых направлений, занимающийся запуском и масштабированием проектов в сфере переработки попутного нефтяного газа, международной логистики и поставок промышленных газов.
— Еще недавно бизнес стремился быть максимально «легким» и эффективным. Почему эта модель начала давать сбои?
— Потому что глобальная экономика слишком долго жила в условиях относительной стабильности. На протяжении десятилетий компании оптимизировали практически все: переносили производство в регионы с минимальными затратами, сокращали складские запасы, отказывались от резервных мощностей, минимизировали количество поставщиков.
В основе этой модели лежала очень простая логика: если система работает эффективно, значит, запас прочности не нужен. Так появились сверхоптимизированные цепочки поставок, где каждая часть зависела от другой. Это действительно позволяло снижать капитальные затраты, ускорять оборот капитала и показывать высокую операционную эффективность. Но проблема в том, что такая система хорошо работает только в стабильной среде. Как только начинаются внешние шоки, выясняется, что идеально оптимизированная модель часто оказывается самой уязвимой.
— Что именно изменилось в последние годы?
— Бизнес впервые за долгое время столкнулся с ситуацией, когда привычные механизмы глобализации перестали работать как раньше. Сначала пандемия нарушила мировую логистику. Затем произошел контейнерный кризис, резко выросли ставки на морские перевозки, появились ограничения на международные расчеты, технологические санкции, сложности с поставками оборудования и геополитическая фрагментация рынков.
Для многих компаний это стало настоящим шоком. Оказалось, что оборудование невозможно поставить вовремя, привычные маршруты больше недоступны, а поставщик, с которым бизнес работал годами, может просто перестать выполнять обязательства не по коммерческим причинам, а из-за внешних ограничений.
Особенно болезненно это проявилось в капиталоемких отраслях — в газовой промышленности, нефтегазовой инфраструктуре, химии, энергетике, поставках промышленных газов. В таких проектах любая задержка это не просто неудобство. Это изменение экономики всего проекта.
— Почему именно капиталоемкие отрасли оказались наиболее чувствительными?
— Потому что там очень длинный инвестиционный цикл и крайне высокая зависимость от инфраструктуры. Если мы говорим, например, о проектах в сфере сжиженного природного газа, сжиженных углеводородных газов или жидкого гелия, то речь идет о многомиллиардных инвестициях, сложной технологической инфраструктуре и длинных сроках окупаемости. Такие проекты напрямую зависят от международной логистики, специализированного оборудования, транспортной инфраструктуры и стабильности экспортных маршрутов.
Даже краткосрочный сбой способен серьезно изменить экономику проекта: вырастает стоимость строительства, сдвигаются сроки запуска, нарушаются контрактные обязательства, снижается рентабельность. Раньше многие компании недооценивали эти риски, потому что глобальная система слишком долго работала предсказуемо.
— Получается, эффективность перестала быть главным критерием?
— Скорее, изменилось само понимание эффективности. Раньше бизнес оценивал успешность через минимальную себестоимость, максимальную загрузку активов и отсутствие «лишней» инфраструктуры. Но кризисы показали важную вещь: максимально оптимизированная система часто не умеет переживать нестабильность. Если у компании только один поставщик, один маршрут, один производственный регион и нет резервной инфраструктуры, то любая внешняя проблема способна остановить процесс полностью. Поэтому сегодня бизнес все чаще готов сознательно платить дороже за устойчивость. Компании начинают держать резервные мощности, создавать параллельные логистические цепочки, хранить дополнительные объемы продукции, инвестировать в инфраструктурный запас прочности. Потому что стоимость полной остановки бизнеса теперь зачастую оказывается намного выше стоимости избыточной эффективности.
— Вы говорите о переходе к новой модели мировой экономики?
— Да, фактически мировая экономика постепенно переходит от эпохи эффективности к эпохе устойчивости. Если раньше главной целью была максимальная прибыльность любой ценой, то теперь бизнес все чаще задает другой вопрос: сможет ли система продолжать работать в условиях нестабильности? Это очень заметно по тому, как компании начали перестраивать свои цепочки поставок.
Сегодня бизнес активно инвестирует в диверсификацию поставщиков, региональные хабы, резервные маршруты, собственную транспортную инфраструктуру и долгосрочные партнерства. Причем устойчивость цепочек поставок начинает напрямую влиять на инвестиционную привлекательность проектов. Инвесторы тоже изменили подход: теперь они смотрят не только на потенциальную доходность, но и на способность бизнеса выдерживать внешние шоки.
— Насколько важным становится контроль над собственной инфраструктурой?
— В последние годы это снова превращается в стратегическое преимущество. Долгое время бизнес, наоборот, стремился уходить от владения инфраструктурой. Считалось, что проще и дешевле передать все внешним подрядчикам. Но кризисы показали слабость такой модели. Один из самых показательных примеров — рынок жидкого гелия. Исторически производители сильно зависели от сторонних операторов и владельцев специализированных контейнеров для перевозки. Пока рынок был стабильным, это работало нормально. Но в периоды дефицита оборудования, логистических ограничений и геополитической нестабильности зависимость от чужой инфраструктуры стала серьезным риском.
В проектах, которыми мы занимались, было принято решение развивать собственную транспортную инфраструктуру и формировать собственный парк специализированной тары. Кроме того, мы начали выстраивать прямую логистику до конечных потребителей в Азии. На практике это оказалось не просто вопросом эффективности. Это стало вопросом устойчивости бизнеса. Наличие собственного инфраструктурного контура позволило сохранять стабильность поставок даже в условиях высокой волатильности рынка и ограниченного доступа к международной логистике.
— Многие компании сейчас говорят о диверсификации поставщиков. Насколько это действительно работает?
— Сегодня это уже не просто рекомендация, а необходимость. Одной из ключевых ошибок старой модели глобализации стала критическая зависимость от одного поставщика, одного региона или одного маршрута. Последние кризисы показали, насколько опасна такая концентрация рисков. Поэтому многие международные компании переходят к модели распределенных закупок, когда поставки идут сразу из нескольких регионов и от нескольких производителей одновременно. Мы тоже активно использовали такой подход в международных инфраструктурных проектах. Например, при поставках промышленного оборудования компания параллельно работала с производителями из разных стран, что позволяло снижать риск остановки проектов и срыва сроков поставки. Более того, еще на этапе выбора поставщиков прорабатывались резервные варианты оборудования, которое можно было оперативно заменить при возникновении производственных или логистических проблем. То есть устойчивость сегодня проектируется заранее, а не создается в режиме кризисного реагирования.
— Почему рынок снова возвращается к долгосрочным контрактам?
— Потому что кризисы показали ограниченность модели постоянной гибкости. Долгое время рынок двигался в сторону краткосрочных соглашений и спотовой торговли. Казалось, что максимальная гибкость всегда выгоднее. Но в капиталоемких отраслях это работает не всегда. Когда проект требует огромных инвестиций и десятилетнего горизонта окупаемости, бизнесу нужна предсказуемость. Именно поэтому в газовой отрасли снова растет значение долгосрочных контрактов на 10–20 лет. Такие соглашения позволяют прогнозировать денежные потоки, планировать развитие инфраструктуры, снижать риски и обеспечивать стабильность поставок. Да, в коротком горизонте кто-то может заработать больше на резких колебаниях рынка. Но в длинном горизонте выигрывают компании, способные обеспечивать стабильность. Особенно хорошо это видно в гелиевой отрасли, где долгосрочные контракты позволяют производителям и потребителям вместе проходить периоды дефицита, профицита и высокой ценовой волатильности.
— Какой главный вывод международный бизнес сделал за последние годы?
—Запас прочности — это больше не избыточные затраты. Еще недавно резервная инфраструктура воспринималась как неэффективность. Сегодня она становится стратегическим активом. Мировая экономика входит в период, где конкурентное преимущество получают компании, способные сохранять стабильность даже в условиях высокой неопределенности. В ближайшие годы выигрывать будут те, кто умеет контролировать критически важную инфраструктуру, диверсифицировать поставки, выстраивать долгосрочные партнерства и поддерживать работоспособность системы даже во время глобальной турбулентности. Именно устойчивость становится новой формой эффективности.