Транснациональные корпорации, "оплот капитализма и эксплуатации", давно уже стали предметом критики. Как сообщает The Economist, сегодня им предъявлено новое серьезное обвинение — в экономической несостоятельности. Похоже, все свидетельствует о неизбежном крахе гигантов в скором будущем. Список компаний, которые закончили 80-е годы значительно хуже, чем начали, возглавляют такие монстры, как Boeing, Caterpillar, Daystruments, Westinghouse, Xerox, Texas Instruments. Крупнейший американский интернациональный банк Citicorp потерял в 1991 году $457 млн, а потери крупнейшей компании США — General Motors, разработавшей основные принципы современного корпоративного бизнеса, в 1992 году достигли $23,5 млрд! Дела скверно идут не только у американцев. Серьезные проблемы возникли у голландского Philips; японская Matsushita и германский концерн Daimler-Benz вынуждены пойти на сокращение персонала.
И нынче, оказывается, лучше меньше, да лучше
Героями бизнеса и баловнями судьбы теперь считаются Билл Гейтс из Microsoft, Стив Джобс из Apple, Ричард Брэнсон из Virgin. Создается впечатление, что любой малый с гениальной идеей и местом для стоянки своего личного автомобиля может обойти неуклюжих транснациональных "переростков". Слышатся заявления о том, что список Fortune 500, показывающий рейтинг крупнейших американских компаний, все больше начинает смахивать на перечень аутсайдеров.
С другой стороны, в последние годы сняты многие ограничения на международную торговлю (даже Китай пошел на снятие торговых барьеров). Наблюдается также явная тенденция "глобализации" бизнеса, и любой узконациональный проект фактически обречен на провал. Транснациональные корпорации, казалось бы, должны чувствовать себя лучше. Так в чем же причина нестабильности гигантов?
Оказывается, в некотором смысле именно торговые барьеры помогали транснациональным компаниям. Ведь для преодоления таких препятствий нужны были связи с правительством, которые за короткий промежуток времени и без особых оснований не появляются, а также внушительный банк данных, где были бы собраны сведения относительно местных особенностей торговли и бизнеса. А с упрощением правил международной торговли ни связи в правительстве, ни информация уже не являются жизненно необходимыми. Как показал опыт Microsoft и Swatch, чтобы выйти на международный рынок, больше не нужно быть "транснационалом". Кроме того, при современных компьютерных сетях и возможности залезть куда угодно (при достаточном умении и терпении) становится крайне трудно хранить информацию в секрете, отсюда — неконтролируемое пиратство, утечка информации и технологий.
Но усугубляет положение не только это. Транснациональные корпорации образовались не сегодня, а большей частью пришли из эры командно-контрольного капитализма, когда общая стратегия формировалась элитой, а рабочими руководили многочисленные менеджеры разного уровня, контролировавшие крайне узкий участок работ. Основным тогда был принцип "экономической шкалы", согласно которому крупные компании оставляют далеко позади мелкие только благодаря своей способности производить много: за счет этого снижается цена, и мелкие компании не выдерживают конкуренции.
Теперь ценится не способность произвести много, а умение произвести вовремя. Новые компьютерные системы позволяют выполнять индивидуальные заказы по себестоимости массового производства. При этом бюрократический аппарат, раздутый до невероятных размеров, превратился в настоящее бедствие: в такой ситуации невозможно максимально использовать творческий потенциал сотрудников крупных компаний, да и самые талантливые и инициативные работать туда ни за что не пойдут.
Гиганты типа Ford Motor Co. сложились во времена высоких цен на транспортировку и складирование, поэтому основной политикой являлось создание автономных филиалов по всему миру, которые были бы способны производить продукцию на месте. Но в период снижения тарифов — с конца 50-х годов — это перестало себя оправдывать. Японцы, вышедшие на международный рынок как раз к концу 50-х, предпочитали производить дома как можно больше, а затем продавать по всему миру.
Мастодонты проверяют свои организмы
Сегодня первенство транснациональных корпораций под вопросом, но преждевременных выводов делать не следует. Рано утверждать, что они окончательно потеряли свои лидирующие позиции. За последние десять лет ведущие компании мира произвели тщательную проверку всего механизма своей работы, результатом чего стали прежде всего меры по сокращению работающего персонала. В 1993 году американские компании уволили около 600 тыс. человек, что на 25% больше, чем в 1992-м, и на 10% больше, чем в 1991-м — в год самой глубокой депрессии за последнее время. Компания IBM, гордившаяся системой пожизненного найма своих сотрудников, тоже решилась на такое "кровопускание". Джэк Смит, возглавивший General Motors в 1992-м, начал с сокращения бюрократического аппарата компании с 13 до 2 тысяч человек. Ford сократил количество уровней управления с 10 до 7 и т.д. Даже японские компании вынуждены были пойти на пересмотр своей политики пожизненного найма, поняв, что многие представители среднего звена управления не приносят реальной пользы и выгоднее перевести их на контрактную основу. Сокращая персонал, транснациональные корпорации стали уделять больше внимания подготовке своих сотрудников, стараясь заручиться их поддержкой в выполнении задач общей стратегии компании.
Распределение власти
В любой крупной компании неизбежно встает проблема доверия: насколько компания может доверять тем, кто на нее работает? Контроль — вещь прекрасная, но если требуется быстродействие, то оно может быть построено только на доверии. Недавние разбирательства в концерне Opel показывают, что даже высшие чиновники не прочь поиметь на лапу, и простым ужесточением мер контроля с коррупцией не справиться.
Один из возможных вариантов — деление больших компаний на более мелкие подразделения. Так, немецкий издательский дом Bertelsmann создал около 150 центров, группа ABB разделилась на 65 бизнес-ареалов, 1100 местных компаний и 4500 профит-центров. Французская компьютерная и software фирма Bull существует как система "свободно функционирующих подразделений", каждое их которых является маленькой компанией со штатом в 40-100 человек. Подразделения могут быть скомбинированы для решения некоторой конкретной задачи, кроме того, они группируются по территориальному признаку для удобства финансовой отчетности и налогообложения. Японский Canon превратил руководящий орган всех своих многочисленных подразделений в мини-совет исполнительных директоров, которые несут полную ответственность за рост и прибыльность компании. Меняется также система принятия решений. Если раньше все решения принимали несколько представителей элитарной верхушки компании, а Генри Форд удивлялся, что к рабочим рукам он зачем-то получает еще в придачу целого человека, то теперь решение принимает не дядя наверху, а тот, кто непосредственно занимается данным участком работы. Власть в транснациональных корпорациях постепенно переходит к региональным подразделениям, особенно в Европе, куда IBM, AT&T и Hewlett-Packard переместили свои штаб-квартиры по производству отдельных видов продукции для Европы и США. В начале 80-х национальные подразделения Xerox, такие, как британский Rank Xerox и японский Fuji Xerox, решали все вопросы, включая дизайн и распространение, совершенно самостоятельно. Но конкуренция со стороны более мобильных японских компаний вынудила эти подразделения объединить свои усилия на национальных рынках. Таким образом, слияние произошло естественным путем, и в результате была разработана единая глобальная стратегия, а количество поставщиков сокращено с 5000 до 400.
Кое-где и ковбой Marlboro — безродный мот
Что дает транснациональным корпорациям шанс на будущее, так это их инвестиционная политика. В 1993 году, несмотря на все продолжающийся спад, транснациональные корпорации инвестировали по всему миру $232 млрд, что к 2020 году должно увеличить их прибыль в 4 раза. Инвестиции создают широкую интернациональную сеть компании, что подразумевает потребление одного и того же продукта в деревне в Англии или в какой-нибудь дыре в Бангладеш. Традиционное положение гласит: "Не следует уделять слишком большого внимания местным различиям, везде продукт должен быть одинаковым, ведь фирма же одна". Теперь гиганты начинают понимать ошибочность такого снобизма и не гонят один и тот же продукт на весь мир. На юге Японии любят "кока-колу" более сладкую, чем в Токио. Компания PepsiCo была озадачена невероятным фактом: один из хитов компании — лимонад 7-UP — оставался на полках Шанхая, и покупать его никто не думал. Оказалось, что 7-UP на шанхайском наречии означает "смерть через питие", поэтому такую отраву покупать никто и не решался. Пришлось искать новое название. Даже такие известные пуритане, как IBM или Disney, изменили своей строгой антиалкогольной политике во Франции, а Philip Morris пришлось пересмотреть свой традиционный рекламный логотип — крутого ковбоя: в Гонконге выделили лошадь, так как ковбой напоминает местным жителям слугу-рабочего; в Аргентине же ковбоя вообще убрали с рекламных плакатов, ибо ковбои там воспринимаются как моты низкородного происхождения. EuroDisney посчитала, что ее любимого мышонка должны знать в Европе так же хорошо, как и в Штатах, поэтому не стала тратить денег на "излишнюю" рекламу, в результате чего понесла серьезные убытки. McDonald's доверил выбор ассортимента своей продукции местным японским менеджерам, которые несколько модернизировали его. Даже само название Ronald McDonald было сокращено до простого Donald, чтобы облегчить задачу японцам, с трудом справляющимся с английским "R".
Конец эпохи "стрижки под одну гребенку"
Зарвавшиеся транснационалы наконец поняли, что каждая страна имеет свой имидж и специализацию, которые можно эффективно использовать. Так, Германия традиционно признается высшим стандартом в области высокотехнологичного инжиниринга и химической промышленности, Япония — в области электроники, Британия — поп-музыки и книгоиздательства, Америка же — это фильмы и компьютеры. В этом случае не нужно стремиться к глобализации, а наоборот, необходимо усиливать свою внутреннюю структуру и мощь в этих странах. Именно поэтому американские фирмы охотнее всего вкладывают деньги в Центральную и Южную Америку, европейские инвесторы — в другие страны Европы или страны Восточной Европы, Япония — лишь в страны Юго-Восточной Азии, где японцы чувствуют себя намного комфортнее европейцев и американцев.
В мире существует несколько признанных центров высокого качества: хорошие фильмы делают, конечно, в Голливуде, компьютеры — в Silicon Valley, северный район Prato в Италии поставляет лучшую моду. Хотя такие центры не всегда предсказуемы, и ,например, лучшую рекламу для Procter & Gamble создала одна тайваньская фирма, чего, кстати, никто не ожидал. В связи с этим каждая транснациональная компания начинает группировать свой бизнес вокруг таких центров, считая это лучшим гарантом своего успеха.
Но все это касается "старых" рынков. Транснациональные компании едины в своей стратегии выхода на новые рынки, среди которых центральное место занимает, естественно, Китай. Сейчас Китай получает инвестиций больше, чем любая страна в мире, и рост инвестиций в Китай на 11% за прошлый год во многом объясняется активностью китайских свободных экономических зон. Пропихнуть свой товар в Китай и не дать другому пролезть туда первым — мечта любой крупной компании мира. Находить нужных менеджеров для этой цели приходится из выросших или получивших образование на Западе этнических китайцев, которые смогут быстрее сойтись с местным населением и выяснить, с какими местными компаниями или заводами выгоднее всего сотрудничать. О том, насколько важно в Китае быть первым, свидетельствует простой факт: Coca-Cola имеет 16% на рынке китайских безалкогольных напитков, а PepsiCo только 6% — по той простой причине, что Coca-Cola быстрее проникла на китайский рынок и вышла на нужные местные компании.
Неповоротливым гигантам приходится соревноваться не только в стратегии, но и в скорости. Сотрудничество с Западом и успешная деятельность дома создают новые, теперь уже азиатские транснациональные корпорации, которые не так широко известны (такие, как Lippo и CP), но имеют хорошую финансовую базу и надежную систему связей по всей Азии. Если раньше крупнейшие компании Запада рассматривали нарождающихся азиатских гигантов лишь как своих конкурентов, то теперь они переведены в разряд желаемых партнеров. Компания 3M, например, производит теперь магнитную ленту, химические препараты и электронные детали в Индии, где Hewlett-Packard производит блоки памяти.
Бизнес-интернационализм по-японски
Говоря о гигантах корпоративного мира, особо следует сказать о японских транснациональных корпорациях, которые появились и серьезно заявили о себе немногим более 30 лет назад. Начав с подражания Западу, они скоро нашли свой стиль, хотя в последнее время опять наблюдается тяготение японцев к западной системе управления и производства. Японцы никогда не стеснялись учиться у других, быстро переделывая чужое в свое и не смущаясь, если кто-либо пытался уличить их в плагиате. В 1992 году Японским производственным центром были представлены данные, свидетельствовавшие, что около 39% бизнеса японских транснациональных корпораций должно быть переделаны в соответствии с американскими стандартами — только так они смогут удержаться среди мировых лидеров. Особенно начинает страдать управленческий аппарат и его среднее звено, которое, как и на Западе, становится обузой. Между 1982 и 1992 годами в 50 крупнейших компаниях Японии количество управляющих и консультирующих работников увеличилось с 29,2% до 33,5%. Теперь даже самые перспективные компании практикуют сокращения. Toshiba до 1997 года планирует сократить свой персонал на 30%, надеясь передать больше полномочий тем, кто непосредственно занят в производстве.
Для японских компаний вопрос внешних инвестиций стоит куда острее, чем для западных. В последние несколько лет объем внешних инвестиций падал катастрофически. Но теперь, после того как иена с начала этого года выросла на 20% по отношению в доллару, даже японские компании подумывают о переводе производства за рубеж. Японцы также учатся управлять своими зарубежными филиалами и охотнее берут сотрудников-иностранцев. Из 2 тыс. работников Canon в США — только 20 японцы, более половины сотрудников Canon в Великобритании — также не японцы. По всеми миру в Canon фактически занято столько же иностранцев, сколько и японцев. При этом сейчас компании предпочитают выводить за рубеж свои исследовательские и дизайнерские программы.
Из всего сказанного можно сделать вывод, что слухи о смерти "транснационалов" сильно преувеличены. Правильно внедренные в общую сеть мирового рынка, имея небольшие группы технологов, дизайнеров, конструкторов, сидящих в разных частях земного шара и соединенных между собой компьютерными сетями, транснациональные корпорации способны производить продукт, пригодный для рынка всего мира. Кроме этого, требуется еще умение и смелость идти на риск и разрабатывать сразу несколько типов продуктов, из которых заведомо не все окажутся успешными. Эту роскошь могут позволить себе только те, кто занимает лидирующие позиции в том же Fortune 500.
ТАРАС Ъ-ИВЧЕНКО