Университет умер, да здравствует университет!

По ряду признаков индустрия корпоративных университетов в РФ сейчас скорее стагнирует, чем активно развивается. При этом спрос на управленческое знание в стране не упал, а вырос. Почему сложилась такая парадоксальная ситуация и как в таких условиях обучать сотрудников, рассказывает основатель RConf Алексей Воронин.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Если в вашей компании есть корпоративный университет, то, скорее всего, он построен по образцу одного, самого первого. Он назывался Кротонвилль. В далеком 1956 году General Electric открыла его в маленьком городке на реке Гудзон — по соседству со знаменитой тюрьмой Синг-Синг. Первые слушатели язвили, что их «отправили вверх по реке» (так выражались о заключенных в Синг-Синг), и корпоративному университету пришлось взять имя соседнего поселка — Кротонвилль. Имя оказалось говорящим: в греческом Кротоне около 530 года до н. э. Пифагор основал знаменитую школу, где учили образу мышления. Ровно этим Кротонвилль и прославился. В конце XX века он стал кузницей управленческих звезд первой величины, а бюджет на обучение доходил до миллиарда долларов в год. Полвека это был эталон, который копировали компании во всем мире.

В апреле 2024 года Кротонвилль продали по цене квартиры. Свои учебные кампусы выставили на продажу 3M и Boeing: по всему миру корпоративное обучение стремительно уходит от модели классического университета.

Россия идет той же траекторией. По данным Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ, бюджеты корпоративных университетов перестали расти, а доля расходов на обучение в фонде оплаты труда упала до 0,8% против 1,2% четыре года назад.

За два года мы в RConf провели сотни встреч с HR-директорами, руководителями оценки и развития, корпоративного обучения, с собственниками и генеральными директорами — и все чаще слышим одно и то же. «Слово „обучение“ набило оскомину». «С темой обучения к генеральному лучше не заходить». Это говорят люди, которые сами строили корпоративные университеты.

Знания не нужны?

Удивительно, но те же встречи показывают: спрос на управленческое знание не упал, а вырос. В управление приходит поколение молодых руководителей: вчерашний ведущий специалист получает команду из пятнадцати человек, а бывший начальник отдела — направление из десятков команд. Эти люди жадны до знания и учатся ему прямо в полях, каждый день — на своих планерках, конфликтах, неудачных решениях. Тренинг раз в квартал перестал быть для них актуальным: в быстро меняющемся мире учиться нужно каждое утро.

Здесь проходит главный разрыв. Корпоративное обучение унаследовало академическую, университетскую модель — я, как физик-теоретик, искренне к ней привязан. Она прекрасна для передачи знаний и плохо работает при формировании поведения.

Развитие должно быть ежедневным, а не календарным, и адресным, а не усредненным по компании. Это очевидно многим, о развитии в потоке давно говорят ведущие специалисты в образовании, — но технически реализовать такую модель до появления ИИ было совсем не просто.

Противный вопрос

Если вы не хотите испортить настроение вашему HR, никогда не спрашивайте, как программа корпоративного обучения повлияла на производительность труда и, особенно, на выполнение целей компании. Во многих компаниях, с которыми мы встречались, сами HR с грустью отмечали невозможность это измерить — и, как следствие, защитить бюджет.

Я много лет занимаюсь физикой. Успех этой науки, на мой взгляд, прежде всего в ясном понимании того, что такое научная истина: со времен Галилея ее подтверждает эксперимент, а измерение — его главный результат. У корпоративного развития одна из серьезнейших проблем ровно в отсутствии инструментов измерения. Даже лучший ассессмент снимает показания раз в полгода с процесса, который меняется ежедневно, а таким прибором динамику не восстановить в принципе.

Это порождает опасное следствие — взаимное непонимание между бизнесом и HR. Сама постановка вопроса, в которой есть «бизнес», а есть «HR», говорит о многом. Фрагментированность функций доходит до комических масштабов. В одном из наших кейсов HR-директор поступила гениально: уговорила собственника подключить ИИ к анализу его публичных выступлений, чтобы «перевести» с его языка на язык HR требования к сотрудникам. Эффект был ошеломляющим — полностью переработанные программы найма и корпоративного обучения и активная поддержка первого лица.

Лучший опыт

ИИ в корпоративном образовании способен решить главную проблему, и в лучших кейсах мы это наблюдаем раз за разом: без чрезмерных затрат соединить бизнес-цели компании, как их видят собственник и совет директоров, с ежедневным развитием людей. Основа для этого — возможность объективно измерять проявления человека во множестве рабочих встреч. Не могу не поделиться двумя историями, которые показывают суть дела.

Руководитель оценки и развития крупного федерального ритейлера решила выяснить, как критерии, которыми компания пользуется при ассессменте и развитии руководителей, соотносятся с их реальными проявлениями и, главное, с финансовыми результатами. С помощью ИИ были проанализированы сотни рабочих встреч, и результат оказался удручающим: большинство критериев модели компетенций не коррелируют с итогами работы, а качества, измеренные в классе, проявляются в работе совсем иначе. Оценки ИИ дополнительно верифицировались опытными ассессорами, чтобы исключить галлюцинации, — ответ остался прежним: измерять нужно другое, учить другому. Именно это исследование позволило сформулировать новые, основанные на объективных данных HR-инициативы и получить поддержку собственника. Результат в выручке стал заметен уже через квартал.

Второй кейс еще показательнее. Руководители оценки и развития крупной федеральной компании пошли на смелый эксперимент: ИИ оценивал работу региональных руководителей на их рабочих встречах и тут же давал обратную связь по критериям компании. Ожидалось неприятие — критика ИИ и его галлюцинаций, наивных HR-инициатив и всего направления корпоративного развития. Кому приятно слышать о себе даже мягкую критику, тем более если ее дает «какой-то» ИИ? Результат оказался обратным: энтузиазм, поддержка, вовлечение. «Цифровое зеркало» стало не инструментом контроля, а помощником в решении конкретных бизнес-задач. Теперь, с сильной поддержкой руководителей на местах, с цифрами роста компетенций и динамики выручки по регионам, руководитель оценки и развития разговаривает с генеральным директором на понятном и убедительном языке.

И, наконец, главный лайфхак, подсмотренный у наших клиентов, специально к началу делового сезона: начинать проект корпоративного обучения с конца — с отчета для генерального директора о полученных результатах. Вы спросите, какие же результаты до начала проекта? В этом все и дело: «отчет гендиректору» сразу помогает сформулировать желаемый результат на языке бизнеса! Например, если компания делает ставку на клиентоцентричность, здорово научить ваших менеджеров непрерывно отслеживать обратную связь клиентов и принимать регулярные решения на основе метрики клиентской удовлетворенности. Оцените, к каким изменениям бизнес-показателей приведет такое обучение. Начинайте с отчета, за который вас похвалят, сформулируйте результат обучения через решение актуальных для бизнеса задач — это отличный способ этого результата добиться.

Новая роль HR

Искусственный интеллект не заменяет методологов и тренеров: личный контакт человека с человеком не заменит никто. Но ИИ парадоксальным образом делает этот контакт возможным и содержательным. Экспертиза HR всегда упиралась в пропускную способность — лучший методолог, тренер, бизнес-коуч компании качественно работает с десятком руководителей в квартал, остальные получают рассылку. Технология позволяет отдать роль ежедневного инструктора искусственному интеллекту, а HR-специалисту — работать с настоящими, выявленными в работе проблемами, с настоящими критериями успеха и влияющими на него компетенциями. Это возможно, потому что ИИ дает измеримость эффекта и прозрачность проявлений в работе большого числа людей без всяких усилий.

Университет для звездных руководителей, унаследовавший имя города, где учил Пифагор, продан. Он проиграл не онлайн-курсам, он проиграл вопросу «как?», на который не смог ответить цифрами. ИИ возвращает знание пифагорейцев тем, кто в нем нуждается, на новом витке корпоративного образования — в эпоху быстрых перемен и трудных решений.