Раньше в страны третьего мира принято было выводить рутинные процедуры производственного цикла. Сегодня корпорации переводят туда «белых воротничков». И хотя в основном речь идет о простых действиях вроде расчета зарплат и обработки счетов, уже есть примеры, когда такие shared service center берутся за все более интеллектуальную и творческую работу.
Выделенка для бухгалтера
Shared service center (SSC, на русский переводится и как «общий центр обслуживания», и как «центр предоставления услуг») – это структура, в которой сосредотачивается выполнение рутинных однотипных операций сразу для нескольких предприятий (филиалов, подразделений) одной или нескольких корпораций. К примеру, это может быть учет выставляемых и получаемых счетов для всех предприятий, входящих в холдинг или конгломерат. К появлению SSC привело несложное логическое заключение, что дублирование одинаковых функций во множестве похожих организаций – не самый лучший способ расходования денег. Очевидно, что, открыв одну бухгалтерию вместо десятка, можно использовать эффект масштаба, да и уследить за ее работой будет проще.
SSC начали появляться в американских компаниях по мере их роста и превращения в транснациональные корпорации еще в 60-х годах прошлого века. Например, в General Electric такие центры стали открываться в 1970-е годы, еще до легендарного руководителя корпорации Джека Уэлча, и существуют до сих пор. Сейчас, по словам Ховарда Полиньски,менеджера департамента по управлению эффективностью бизнеса компании PricewaterhouseCoopers, уже более половины 500 крупнейших корпораций из списка Fortune используют подобные структуры. Хотя в Западную Европу мода на SSC пришла значительно позже, чем в США, теперь подобных подразделений здесь тоже много. Их используют, например, такие гиганты, как Volvo и Whirlpool.
Кстати, централизованные бухгалтерии и общие для нескольких предприятий вычислительные центры открывались и в Советском Союзе. Для плановой экономики это тоже было логичным решением, но такие организации развалились вместе с крушением социалистической экономики. И только в XXI веке shared service center в виде объединенных бухгалтерий начали возвращаться в Россию. Первенство принадлежит нефтяникам. Например, в конце 2002 года SSC открыла компания ТНК – фирма «ТНК-Бизнессервис» стала вести бухучет трех нефтедобывающих предприятий, расположенных в Нижневартовском регионе («Тюменьнефтегаза», «Самотлорнефтегаза», «Нижневартовскнефтегаза»), и семи сервисных компаний, которые обеспечивают их технологическим транспортом, производят ремонт труб и оборудования, налаживают элктрооборудование и котельные. Тогда же компания СИДАНКО, родственная ТНК, открыла три так называемых региональных учетных центра (Ижевский, Саратовский и Сибирский), куда были переданы бухгалтерские функции из дочерних фирм.
Подсчет счетов
Практика показывает, что существуют четыре основных направления использования SSC: финансы, управление персоналом, управление ИТ-сервисом и логистика. Для финансистов SSC может заниматься учетом дебиторской или кредиторской задолженности, основных средств. Например, в ТНК на первом этапе (до февраля 2002 года) общий центр обслуживания забрал у компаний процессы закупок, продаж, управления запасами и основными средствами. Часто SSC занимаются расчетом оплаты труда. Кроме того, в сфере управления персоналом SSC может помочь и при найме сотрудников. Например, персонал общего центра обслуживания, по словам Ховарда Полиньски, может провести первоначальный отбор резюме во время крупномасштабного найма.
Широкое распространение SSC получили и в сфере ИТ, в том числе и в России. Общеизвестен пример компании ЮКОС, выделившей ИТ-подразделение в отдельную компанию «Сибинтек». Передача SSC полномочий по закупке вспомогательных, расходных материалов – пример общих центров развития в логистике.
Чаще всего под SSC понимают структуру, занятую выполнением большого количества однотипных транзакций, связанных, как правило, с обработкой документов. Например, 50 сотрудников открытого в октябре прошлого года Воронежского SSC компании Siemens Business Services обрабатывают ежедневно около 1500 бухгалтерских счетов. Общекорпоративный call-центр, который принимает все звонки, адресованные в любое подразделение компании,– тоже типичный пример SSC.
Иногда встречаются и не вполне привычные варианты использования общего центра обслуживания. Например, связанные не с рутинными операциями, а с использованием интеллектуального потенциала работников. Так, руководству компании Siemens очень нравится, как работает центр в Воронеже, и, по словам Елены Агеенко, PR-менеджера Siemens Business Services, одна из рассматриваемых сейчас возможностей – перенести в Россию подготовку всех презентаций компании. Еще один необычный способ использования SSC применяют многие зарубежные инвестбанки. Они выносят в Индию функцию проведения финансового анализа. Впрочем, для них это вполне рутинная операция.
Воротнички –- на выход
Первое, что бросается в глаза при изучении выгод от открытия SSC, получаемых западными корпорациями: выводя рутинные операции вроде управления дебиторскими и кредиторскими расчетами в удаленные центры, они серьезно экономят на рабочей силе. После того как в 1990-е годы стоимость коммуникационных издержек стала стремительно падать, зарубежные общие центры обслуживания начали расти как грибы. Сейчас, например, существуют прогнозы, что 3,3 млн должностей, занимаемых «белыми воротничками» (в основном это касается финансовых служб и информационных отделов), перекочуют к 2015 году за пределы США. Правда, эта статистика не отличает SSC от уже привычного аутсорсинга – у них много общего, а разница в том, что SSC создается и контролируется самой компаний, что делает эту схему надежнее.
Например, Procter & Gamble вынесла свой центр расчетов по Северной Америке в Коста-Рику. А General Electric Capital открывает SSC в Индии, там на компанию работает 13 тыс. человек. Индия наравне с Китаем и Россией – признанные центры хорошо образованной, но низкооплачиваемой рабочей силы. Широко используемая игра на разнице в уровнях оплаты персонала, по словам Ховарда Полиньски, называется labor arbitrage. Именно labor arbitrage стал причиной того, что подразделение Siemens – Siemens Business Services – перенесло в октябре прошлого года свой SSC из Берлина в Воронеж: 300 евро в месяц, выплачиваемых здесь сотрудникам, сильно выше средней по Воронежу зарплаты и заметно ниже средней по Берлину. Правда, по сравнению с GE, получающей в Индии квалифицированную англоговорящую рабочую силу, немецкой Siemens сложнее – бедных немецкоязычных стран не существует. Победить в соревновании с несколькими восточноевропейскими городами Воронежу помогла хорошая языковая подготовка претендентов – из пятидесяти человек первого набора 35 были выпускниками факультета романо-германской филологии Воронежского госуниверситета.
В качестве преимущества SSC упоминают еще экономию на налоге
Делить по-русски
Могут ли российские компании использовать labor arbitrage и налоговые преимущества – большой вопрос. Игра на разнице зарплат и налогов между, например, Москвой и Центральной Россией или использование знания русского языка выпускников киевских вузов вряд ли принесут существенную выгоду. И разница не так уж и велика, и упоминаемая выше экономия на масштабе, особенно если сравнить средний размер компаний из списка Fortune и российских, тоже не будут играть большой роли.
Поэтому Елена Додонова, начальник отдела организации и контроля бизнес-процессов компании ГОТЭК, лидера российского рынка бумажной тары, где сейчас разрабатывается концепция собственного SSC, вполне определенно говорит, что экономия на затратах для ее компании далеко не первостепенный фактор. Компаниясобирается использовать заметные качественные преимущества.
Ховард Полиньски считает, что едва ли не самыми важными в российских условиях являются стратегические преимущества. Речь, по его словам, идет о возможности сосредоточиться на своих ключевых компетенциях, на основной деятельности. Чтобы это преимущество стало более осязаемым, он приводит пример роста компании путем поглощений уже имеющихся на рынке фирм. Если времени много, можно позволить себе тратить его, интегрируя каждое новое приобретение в свою технологическую цепочку и встраивая во властную вертикаль. Но когда время – критичный фактор (что происходит, например, сейчас на рынке сетевого ритейла или в секторе телекоммуникационных технологий, где все стремятся застолбить часть рынка побольше), SSC поможет ускорить этот процесс. Возьмем ту же бухгалтерию. После покупки нового предприятия не надо разбираться в тонкостях используемого программного обеспечения или уровня подготовки персонала. Задачей сотрудников будет отправление первичных документов в общий центр обслуживания.
Один для всех
В полной мере ощутить преимущества общего центра обслуживания, по мнению Ховарда Полиньски, способна многофилиальная компания. При этом вовсе не обязательно, что это будут филиалы, раскиданные по территории России,– подобных корпораций у нас в стране не так уж много. Зато много таких, которые, занимаясь одним направлением бизнеса, по разным причинам состоят из нескольких юридических лиц – в каждом из них дублируются бухгалтерия и документооборот. В этом случае использование общих центров обслуживания может принести выгоду. Например, Елена Додонова из ГОТЭК говорит, что их центр предоставления услуг будет обслуживать нужды четырех дивизионов компании, которые являются отдельными юридическими лицами. Это ГОТЭК, который производит упаковку из гофрокартона, полиграфическая компания «ГОТЭК-принт», «Полипак», выпускающий гибкие упаковочные материалы и «ГОТЭК-Липар» (производство бугорчатых прокладок). Рынки у всех компаний разные, но при этом их офисы расположены буквально через дорогу друг от друга.
Конечно, есть некий минимум обслуживаемых операций, когда создание SSC приобретает экономический смысл. Ховард Полиньски отмечает, что опыт PWC по организации SSC в компаниях в Восточной Европе и в России показывает, что эти цифры сильно зависят от условий конкретной страны, специфики бизнеса и передаваемой на обслуживание функции. В России, по его словам, выгоды от SSC будут заметны в компаниях с оборотом от $70–100 млн – попадающие в категорию «средних».
Сама процедура создания SSC, как показывает зарубежная и российская практика, может длиться достаточно долго – от девяти месяцев до полутора лет. Например, компанию «ТНК-Бизнессервис» создавали в общей сложности 9 месяцев – и там этот срок считают минимальным. SSC компании Siemens начали создавать в ноябре 2002, а к полноценной деятельности он приступил 1 октября 2003 года.
Стоит открытие таких центров тоже немало. Известно, что центр Siemens на 50 рабочих мест (с перспективой расширения до 200) обошелся в 750 тысяч евро. А ТНК обнародовала цифру в $3 млн (правда, значительная часть была потрачена на методическую подготовку по переходу на новую, единую для всех предприятий методику бухучета). Все это говорит о том, что рассчитывать на немедленную экономию от открытия центра не стоит.
Обобщить получаемые при открытии в России SSC данные пока не получается – слишком невелико их число. Международный опыт изучают специальные организации вроде Shared Services Benchmarking Association или The Shared Services & Outsourcing Network. Например, компания Kraft Foods основала в 1994 году SSC, куда было переведено обслуживание всех счетов (а их было в общей сложности 2,5 миллиона). В итоге стоимость одной транзакции снизилась на 37% (с $7,50 до $4,74). Экономия была получена за счет сокращения численности персонала, уменьшения расходов на налоговые штрафы ($300 тысяч в год), сокращения времени на обслуживание одного запроса клиента и извлечения документов.
Модель для сборки
При всей кажущейся очевидности идеи открытия SSC при воплощении возникает множество подводных камней. Эксперты рекомендуют такой порядок действий при создании центра.
1. Диагностика. Во время ее проведения бизнес-процессы внутри компании сравниваются с образцами лучшей мировой практики (best practices) и вырабатываются рекомендации по улучшению ситуации. Инструменты сравнения известны, это так называемые KPI (ключевые показатели эффективности). Их количество компания выбирает сама, и тут простор для измерения огромен. Например, в компании McDonald’s применяется более сотни таких показателей, характеризующих только логистические процессы. А в области финансов показателями, которые нужно оптимизировать, могут быть, например, стоимость одной транзакции, длительность бюджетного цикла (время, требуемое на разработку бюджета), или закрытия учетного цикла (время, необходимое для получения итоговых бухгалтерских данных по компании), или оборачиваемость дебиторской или кредиторской задолженности.
Очевидно, что передаваемая в SSC функция должна быть унифицирована для всех компаний.
2. Разработка операционной модели. Это в первую очередь означает четкое распределение обязанностей между центром и предприятиями. Например, обслуживаемые центром подразделения ТНК при закупках берут на себя две операции – утверждение заявки на закупку и информирование центра о полученных по заявке материалах. Центр же занимается всем остальным: формирует заказы на закупку по заявкам, поступающим от предприятий, обрабатывает счета поставщиков, осуществляет согласование счета и заказа, создает платежные поручения, отслеживает кредиторскую задолженность.
На этапе создания операционной модели решаются и более общие вопросы: выбирается организационно-правовая форма SSC, разрабатывается оргструктура центра (положения об отделах и должностные инструкции). Например, с юридической точки зрения все расчетно-учетные центры компании СИДАНКО являются филиалами ОАО НК СИДАНКО. Каждый учетный центр отвечает за ведение учета всех дочек компании в своем регионе, а директор центра является главбухом самой крупной из них. Его заместители – главные бухгалтеры остальных обслуживаемых предприятий.
При выборе местоположения анализируется наличие кадров с нужным уровнем квалификации, наличие и стоимость необходимых коммуникаций и транспорта, стоимость персонала и офисных помещений. К примеру, центр компании Siemens был создан на территории пустующего авторемонтного предприятия.
3. Выбор и настройка информационной системы. Например, в ТНК использовались программные продукты компании SAP, «Парус» и «Ай-Ти».
Свое видение роли разработки и внедрения SSC есть и у известного эксперта по корпоративным финансам, консультанта по стратегии компании SAP Седрика Рида. Автор считает, что открытие shared service center – это третий, завершающий этап оптимизации бизнес-процессов многофилиальных компаний. Первым этапом он называет упрощение (simplification), во время которого в каждом подразделении производится реинжиниринг и сводятся к минимуму бизнес-процессы, не приносящие добавленной стоимости. По мнению Рида, на этом этапе можно снизить затраты на 30%.
Вторым этапом он называет стандартизацию (standartization) – внедрение одинаковых бизнес-процессов и документации во всех подразделениях компании. При этом выбираются лучшие среди подразделений результаты и их опыт распространяется повсеместно. И только на третьем этапе (share services) выполнение стандартизованных функций передается вынесенному центру, SSC, что позволяет, по расчетам Рида, сэкономить еще 15–20%. Российская же практика показывает, что наши компании пытаются совместить все три этапа (не нравится разнобой в бухгалтериях – все операции выводятся в общий центр обслуживания).
Зоны особого внимания
При запуске SSC трудно выделить зоны, требующие особого внимания. Важным здесь оказывается все. Например, этап подготовки персонала. Почти две трети из 750 тысяч евро, потраченных на создание центра в Воронеже, были израсходованы как раз на эти цели.
Также особое внимание, по словам Ховарда Полиньски, следует уделить составлению договоров на оказание услуг (так называемых Service level agreements). В них определяется, какие услуги получат обслуживаемые предприятия, их периодичность и качество (причем должны быть разработаны контрольные параметры, которые позволят это качество контролировать), штрафные санкции за несоблюдение условий договора и порядок обмена отчетностью, цена услуг и периодичность платежей.
Ховард Полиньски называет три варианта тарифов на услуги SSC:
• ему возмещаются только затраты (в которые входит зарплата, поддержание инфраструктуры – оплата офиса, информационного трафика);
• к себестоимости прибавляется некая определенная маржа (например, плюс 10%);
• расчет ведется по рыночным расценкам, при этом компании имеют право на смену поставщика услуг.
По мнению Полиньски, выбор тарифа зависит от сложности бизнеса и структуры рынка потенциальных провайдеров аналогичных услуг. Руководители, которые становятся в этом случае подрядчиками, начинают лучше видеть и понимать свой бизнес. Качество услуг и бизнес-процессов растет, что тоже является ощутимым преимуществом SSC.
Полиньски называет два критичных для успеха SSC фактора. Первый – это поддержка создания центра со стороны топ-менеджмента. Второй – соответствие операционной модели центра стратегии компании. Если цели предприятия меняются, то должны меняться и цели SSC. Если изначально приоритетом компании было снижение затрат, а потом приоритеты сместились в сторону роста компании за счет быстрых поглощений, то цели центра тоже должны трансформироваться. Основной целью SSC должно стать обеспечение оперативной интеграции части функции поглощаемой компании. «Если это не будет сделано правильно, получится разрыв между ожиданиями и реальностью. Такой разрыв – вещь неизмеримая, несущая в себе главный риск функционирования как SSC, так и компании в целом»,– говорит Ховард Полиньски.