Управляющая компания, созданная на базе крупной банковской группы, сумела очень быстро оправдать свое существование. Появившись на рынке в 2003 году, она уже доказала свою жизнеспособность. Впрочем, головокружения от успехов у Компании нет – она легко и быстро использовала доступную клиентскую базу. А теперь раздумывает, как же организовать работу с клиентами, не доверяющими современным финансовым инструментам.
Начальный эффект
На первом этапе стремительный рост Компании было легко прогнозировать. В ее команду вошли одни из самых профессиональных на рынке портфельных менеджеров. Кроме того, Компания имела ряд «наследственных» преимуществ: родительский банк обладает большим капиталом, что говорит о его надежности. Компания не аффилирована ни с одной олигархической группой в России, она открыта для работы с любым клиентом без малейшего конфликта интересов.
В то же время российский рынок доверительного управления имеет колоссальный, но по большей части нереализованный потенциал. Руководство Компании оценивает его в $150 млрд. Однако денег, работа с которыми могла бы быть начата уже сегодня, примерно в десять раз меньше ($15 млрд).
Российская экономика имеет избыточную ликвидность. И пока денежная масса растет быстрее, чем возможности ее потребления. Речь идет о миллиардах долларов у частных лиц и предприятий, замороженных на низко- либо вовсе бездоходных банковских счетах или в «чулке». Со всех этих денег можно и нужно получать прибыль. Именно это и предлагает Компания в каждом из своих продуктов. Средства, приходящие от клиента в доверительное управление, в основном инвестируются в ликвидные акции успешных предприятий и долговые инструменты с фиксированным доходом (облигации). Представления о допустимом риске в расчете на ту или иную доходность с капитала индивидуальны, поэтому ассортимент Компании охватывает продукты с разным временным горизонтом и уровнем риска – скажем, есть сбалансированные и спекулятивные портфели. В зависимости от выбора можно обеспечить прибыль за год на уровне 30%, а можно – 70% (реальная доходность клиентов Компании за прошлый год по упомянутым портфелям соответствующая). В ближайшем будущем появится такая услуга, как инвестиции в ценные бумаги западных предприятий. Кроме того, Компания работает над продуктами, связанными с вложениями в недвижимость.
С доходом – на выход
«Если деньги не приносят доход, они приносят убытки»,– считает представитель Компании Вячеслав Давиденко. Понятная любому обывателю на Западе, в России эта аксиома не столь очевидна. Многие богатые люди и успешные корпорации в нашей стране считают сохранность своих сбережений задачей куда более важной, чем получение дохода.
В России еще не успела сложиться финансово-инвестиционная культура. Господин Давиденко констатирует повсеместный страх перед передачей денег кому бы то ни было – банкам, брокерам, неважно. Причем типично это и для частных, и для юридических лиц. Но если банковскому депозиту фактически нет альтернативы, и люди вынуждены держать там свои деньги, то другие финансовые институты игнорируются априори.
Это приводит к тому, что внушительные суммы скапливаются на малодоходных счетах. До управляющих компаний они попросту не доходят. При этом схема операций банка, обеспечивающих доходность, близка к той, которую используют управляющие предприятия – только клиентская прибыль в последнем случае может оказаться существенно выше. Ведь портфель управляющей компании более диверсифицирован, к тому же ей не нужно содержать характерную для банков дорогостоящую инфраструктуру.
Примечательно, что серьезный источник конкуренции Компания видит в западных банках, услуги которых пользуются устойчивым спросом у российского клиента. Мало кого смущает, что подобный продукт приносит 1,0–2,0% годовых. В результате с учетом инфляции клиент «уходит в минус». И все же многие предпочитают эти убытки передаче денег отечественным банкам, не говоря о других участниках финансового рынка. «Люди твердо убеждены, что риск финансовых потерь в России слишком велик. Это чистой воды суеверие. Имея на руках статистику, легко доказать, что совокупные убытки от дефолта и других крупных потрясений в нашей стране с лихвой перекрываются общим доходом растущего рынка»,– говорит Вячеслав Давиденко.
Развитию Компании также мешает пассивность менеджеров и казначеев российских корпораций. Их логика понятна: доход, полученный с помощью управляющего предприятия, не будет поставлен им в заслугу, а вот за убытки уже придется отвечать.
У кого-то из потенциальных клиентов Компании к моменту ее обращения работа над повышением доходности средств, не участвующих в обороте, уже энергично велась. Упреждая лишние переговоры, гостей сразу информировали – мол, видите тех ребят в кабинете: это наши штатные финансовые консультанты, нам их хватает. «Большинство российских фирм сейчас проходят путь от non-experience к bad experience,– говорит господин Давиденко.– Обычно встречаются две вариации. Первая: я умнее всех и сам могу управлять своими деньгами. И вторая, которую мы для себя открыли: чем нанимать компанию, найду-ка я лучше человека для торговли на рынке. К сожалению, достаточно часто такие специалисты оказываются некомпетентными, вороватыми и неконкурентоспособными в сравнении с профессиональными управляющими компаниями».
Бег на месте с препятствиями
До сих пор клиентская база Компании во многом пополнялась за счет клиентов родительского банка и их партнеров. Частично помогали внешние контакты. Однако по прошествии года Компания понимает, что вот-вот начнет «скрести по дну». Интенсивная работа с узкой группой новых, но не слишком лояльных клиентов, как вариант, не годится – несмотря на то, что речь может идти о более чем солидном свободном капитале и неплохих перспективах его преумножения. Вячеслав Давиденко: «В России нет институализации этого бизнеса. Здесь передают деньги, когда доверяют тебе, как родному – то есть знают давно. Минимум года полтора-два. Маркетинговые издержки, которые придется нести все это время, мы, дай бог, окупим через несколько лет. Да и то, если клиент оправдает наши ожидания, что является серьезным риском ввиду информационной непрозрачности многих наших компаний и долгосрочности проекта».
Другая возможность – обращение к более широкой аудитории. Самая продвинутая часть этой клиентуры уже освоена конкурентами, и в принципе ценой определенных усилий ее можно отвоевать. Делать это придется с помощью открытой рекламы. В итоге бюджет на продвижение будет сопоставим с затратами на выборочный маркетинг (вариант первый). Эффективность же данной рекламной кампании неясна, как уже говорилось, заинтересованность в услуге оставляет желать лучшего.
Как взять на веру
Между тем Компания абсолютно уверена в эффективности своих продуктов и ценности самой услуги (в конце концов, доверительное управление давно и с успехом используется во всем цивилизованном мире). Страновая специфика только усиливает выгоды предложения Компании: оценка стоимости российских активов сегодня намного ниже справедливой цены. Но она неизбежно будет повышаться. «Удивительно, насколько спокойно наши корпорации чувствуют себя на своих деньгах,– говорит Вячеслав Давиденко.– Их владельцы не спрашивают ни себя, ни своих казначеев, почему биржевой индекс поднялся на 50%, а свободный кэш предприятия, который в принципе мог бы быть инвестирован и вырасти вместе с рынком, остался прежним». Как убедить людей почаще задавать себе подобные вопросы?
Компания находится в поиске оптимального позиционирования – в ее ситуации трудно представить себе задачу сложнее. Как заручиться доверием клиента, если он в принципе не доверяет никому, с кем не имеет «особых отношений»? Компания стремится повысить привлекательность своей услуги разумными рыночными способами. Предположительно интерес клиента могут пробудить новые продукты в портфеле Компании. Однако еще предстоит определить, какие это должны быть продукты и на какой сегмент аудитории их лучше ориентировать.
В пирамиде накоплений, передаваемых в доверительное управление на Западе, сверху находятся пенсионные фонды, за ними следуют страховые компании, потом нефинансовый корпоративный сектор. Частные лица – в самом низу. Но в России пирамида фактически перевернута, что, впрочем, может изменить пенсионная и страховая реформы. «По какому принципу и каким образом Компании лучше формировать целевую аудиторию в кратко- и долгосрочной перспективе?» – задается еще одним вопросом господин Давиденко.