«Масштаб города не освобождает от стратегического планирования»
Предприниматель Андрей Левин — об особенностях управления торговыми центрами
В 2026 году в Южном федеральном округе (ЮФО) анонсировано открытие четырех торговых центров общей площадью для аренды на 78,9 тыс. кв. м. Из них три объекта общей площадью 60 тыс. кв. метров будут открыты на территории Краснодарского края. Юг России лидирует в стране по обеспеченности ими на душу населения. По данным экспертов, в макрорегионе на 1 тыс. человек приходится 780 кв. м торговых площадей. Предприниматель и эксперт рынка коммерческой торговой недвижимости Андрей Левин рассказал о том, чем отличается модель управления региональными торговыми центрами от столичных, как конкурировать с цифровыми платформами и почему в регионах управленческая дисциплина важнее рекламных бюджетов.
Фото: из личного архива Андрея Левина
— Андрей, почему, на ваш взгляд, на региональном рынке репутация становится главным управленческим ресурсом бизнеса?
— Маркетплейсы и цифровые экосистемы изменили логику потребления: покупатель все чаще выбирает удобство, скорость и онлайн-сервисы. В мегаполисах торговые центры отвечают масштабом и федеральными брендами. В регионах, даже таких как Кубань, ресурсов меньше, а цена ошибки выше — здесь аудитория постоянная, а репутация формируется годами.
— Принято считать, что в регионах бизнес более уязвим. Вы с этим согласны?
— Я бы сказал иначе: он более прозрачный. В столице управленец может позволить себе работать через систему отчетов и метрик. В регионах эта дистанция отсутствует. Ты управляешь объектом, который встроен в жизнь города, и последствия решений становятся видны очень быстро.
Торговый центр здесь — это не просто арендный бизнес. Это инфраструктурный элемент локальной экономики. От него зависят рабочие места, устойчивость малого предпринимательства, привычная среда для жителей. Поэтому управление не может строиться только вокруг показателя доходности квадратного метра. Оно должно учитывать устойчивость всей системы.
Граница между социальной ответственностью и экономикой проходит в системности, ответственность не означает отказ от расчета. Наоборот, без финансовой дисциплины невозможно обеспечить долгосрочную устойчивость.
— Сегодня торговые центры конкурируют не только между собой, но и с маркетплейсами. Как это влияет на управление?
— Радикально. Если раньше основной задачей было заполнить площади, то сейчас важно сформировать ценность офлайн-пространства. Маркетплейс выигрывает в удобстве и цене. Офлайн должен выигрывать в опыте и доверии. Торговый центр — это не анонимная площадка. Люди приходят туда как в знакомое место. Это создает конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать цифровым сервисом.
Но чтобы это преимущество работало, необходима управляемость: правильный пул арендаторов, баланс между сетевыми и локальными форматами, контроль качества сервиса. Это уже не просто недвижимость, это операционная модель.
— Можно ли говорить о доверии как об экономическом ресурсе?
— Доверие снижает транзакционные издержки. Когда у тебя выстроен долгосрочный диалог с арендаторами и поставщиками, решения принимаются быстрее, переговоры проходят рациональнее, уровень конфликтности ниже. В условиях турбулентности это становится особенно важным. Формально можно ужесточить условия и улучшить отчетность в краткосрочном периоде. Но это подрывает устойчивость системы.
Для меня доверие это не гуманитарная категория. Это фактор управляемости. В регионах репутация распространяется быстрее любой рекламы. Потерять ее проще, чем восстановить.
Мой опыт работы в международной консалтинговой среде дал понимание процессного управления. В крупной компании невозможно полагаться на интуицию — там работают стандарты, регламенты, прозрачная отчетность. Этот подход я перенес и в локальный бизнес. Масштаб города не освобождает от необходимости стратегического планирования.
— Как бы вы сегодня оценили роль коммерческих директоров торговых центров?
— Эта роль стала более комплексной. Это уже не функция «про продажи». Это управление экосистемой: арендаторы, покупатели, поставщики, команда. Коммерческий директор отвечает за баланс между доходностью, ликвидностью и устойчивостью. Нужно одновременно видеть стратегическую перспективу и контролировать операционные детали – от структуры затрат до поведения трафика. На региональном рынке невозможно быть дистанционным управленцем. Любое решение отражается на людях, которых ты знаешь лично. Это дисциплинирует.
— А какие стратегические задачи должен решать руководитель торгового объекта?
— Его задача — сохранить управляемость системы в условиях неопределенности. Рынок меняется быстрее, чем раньше. Поведение потребителя нестабильно, конкуренция усиливается, нормативная среда усложняется. В этих условиях выигрывает не самый крупный, а самый адаптивный.
Локальный бизнес может быть устойчивым, если он сочетает системное управление с вниманием к среде, в которой работает. Для меня это и есть современная модель менеджмента — не абстрактная, а встроенная в конкретный рынок.