Будущее кредитования: управление банковским капиталом на аутсорсинге
Как банку масштабировать кредитный портфель без огромных инвестиций
Рынок розничного кредитования постепенно восстанавливается, однако наращивать розничный портфель банкам становится все сложнее. О том, как кредитным организациям развиваться в новых условиях, рассказал Буба Османов, директор Т-Банка по стратегическим отношениям с финансовыми институтами.
Директор Т-Банка по стратегическим отношениям с финансовыми институтами
Фото: Предоставлено PR-отделом Т-Банка
Директор Т-Банка по стратегическим отношениям с финансовыми институтами
Фото: Предоставлено PR-отделом Т-Банка
Рост с ограничениями
После резкого замедления кредитования в начале 2025 года в третьем квартале началось небольшое оживление, но по итогам года рост вряд ли превысит 3–5%. Причина не только в высокой ключевой ставке. Главный стоп-фактор — ужесточение регуляторных требований к управлению капиталом и риск-аппетиту банков в кредитовании.
С 1 февраля 2025 года повышена антициклическая надбавка к капиталу банков на 0,25%, а с 1 июля — на 0,5%. Кроме того, регулятор справедливо требует от участников рынка совершенствовать свои IT-платформы для контроля за подозрительными операциями и борьбы с мошенничеством.
В результате расходы банков на соответствие новым требованиям регулятора растут, а ресурсов на инвестиции в инфраструктуру и привлечение новых клиентов становится все меньше. При этом банкам нужно зарабатывать — и основным источником прибыли для них по-прежнему остается розничное кредитование. Но развивать его в одиночку становится экономически нецелесообразно.
Неработающий капитал
Особенность банковского бизнеса в том, что практически вся полученная прибыль реинвестируется в развитие — то есть в капитал банка. Однако в условиях, когда банк не понимает, как обеспечить существенный рост бизнеса, встает вопрос, а не лучше ли направить ее на выплату дивидендов, потому что в следующем году ситуация может быть хуже? На самом деле это первый признак того, что ситуация выходит из-под контроля и банк не понимает, как расти дальше.
Безусловно, у банка всегда есть другие варианты, как распорядиться ликвидностью,— вкладываться в ценные бумаги, проводить сделки на межбанке и так далее. Выбор собственно казначейских операций довольно большой, но наиболее маржинальным сегментом является кредитование физлиц.
В корпоративном бизнесе большие объемы выдач за счет высокого чека, однако рентабельность ниже из-за высокой чувствительности к ставке. В кредитовании малого и среднего бизнеса рентабельность выше, но за счет более высоких рисков в этом сегменте далеко не каждый банк может сформировать здоровый портфель.
В этих реалиях банк находится в сложном положении — на балансе есть портфель розничных кредитов, который ежемесячно утилизируется, а выдавать новые кредиты так, чтобы каждый рубль капитала работал, трудно. Однако акционер ставит перед бизнесом задачу — обеспечить максимальную рентабельность капитала. Перед руководителем розничного бизнеса встает выбор — выполнить задачу за счет колоссальных вливаний в маркетинг, рост персонала, IT-инфраструктуру или отказаться от задачи роста в пользу других стейк-холдеров, которые, возможно, найдут применение капиталу и смогут на нем хоть что-то заработать.
Но любые инвестиции — это вопрос окупаемости. Такие вложения оправданны только на большом масштабе. При отсутствии кратного роста кредитного портфеля эти расходы не оправдаются и приведут к росту убытков. В итоге на горизонте пять-десять лет банку придется или уйти с рынка, или трансформировать свою бизнес-модель.
Как ни странно, проблема роста кредитования для адекватной «загрузки» капитала стоит не только перед небольшими банками. Этот вопрос актуален для всех банков за пределами топ-10. Если оценить потребность всего рынка — то сегодня в системе порядка 1,5 трлн руб. неработающего капитала, на который акционеры не получают дивиденды,— это сопоставимо с размерами крупнейших частных банков.
Вместо того чтобы тратить миллиарды рублей на выстраивание собственной инфраструктуры, банкам выгоднее подключаться к уже существующим технологическим платформам и расти вместе.
Фото: Регина Труфанова, Коммерсантъ
Фото: Регина Труфанова, Коммерсантъ
Решение в кооперации
Несмотря на все трудности, поводов для тотального пессимизма нет. Хорошие заемщики с приемлемым уровнем риска на рынке по-прежнему есть, и найти их можно, передавая управление капиталом на аутсорсинг. Что это значит на практике? Банк может увеличить кредитный портфель, не производя никаких трат на привлечение клиентов.
Например, мы предоставляем нашим банкам-партнерам ресурсы собственной экосистемы. Т-Банк инвестировал огромные средства в развитие своей инфраструктуры. Мы можем обеспечить спрос на кредиты банку-партнеру за счет того, что у нас эффективно выстроены бизнес-процессы и хорошо отлажена скоринг-модель. Мы создали конвейер онлайн-кредитования для себя, а теперь готовы поделиться проверенными технологиями с другими банками.
Мы формируем портфель фактически «под заказ» конкретного банка с определенным уровнем риска и доходности в целевых регионах, где партнеру нужно масштабировать свой бизнес.
Наша бизнес-модель позволяет нарастить темпы кредитования на 20–30%, не увеличивая риск.
Банк-партнер получает возможность существенно масштабировать розничный бизнес без затрат на привлечение клиента, потому что эту задачу мы решаем за счет собственной инфраструктуры. Таким образом, мы обеспечиваем выдачу кредита на баланс партнера. Банк получает гарантированный рост бизнеса и процентный доход по кредитам, а мы зарабатываем комиссионную маржу.
Важно, что на своем уровне мы проводим скоринг клиента так же тщательно, как если бы мы выдавали кредит на собственный баланс, потому что мы несем ответственность за риск-профиль клиента для банка-партнера. Идеологически этот бизнес чем-то похож на секьюритизацию кредитного портфеля, однако здесь есть принципиальная разница: банк не покупает бумагу, в основе которой лежит кредитный портфель, а получает доход с кредита, который за него выдал Т-Банк. То есть речь идет не о казначейской операции, при которой капитал банка не задействуется, а о росте розничного бизнеса банка.
Мы помогаем банку-партнеру с непосредственной аллокацией капитала на кредитование для увеличения доходности. Собственно, это ноу-хау мы и называем «управление капиталом на аутсорсинге», которое обеспечивает оптимальное сочетание ликвидности и капитала для получения максимального ROE на капитал.
Рост за счет готовой инфраструктуры
Многие банки считают, что могут справиться с задачей наращивать розничный бизнес самостоятельно. Ведь у них есть сформированный кредитный портфель, заемщикам можно продавать другие продукты или предлагать новый кредит после погашения предыдущего. В теории привлечение клиента повторно — относительно дешево, но есть нюанс. Кратно нарастить кредитный портфель с той же доходностью таким способом не получится. Для этого нужно существенно масштабировать процессы, а это, как я уже говорил, огромные расходы на инфраструктуру.
Когда у банка есть партнер с готовой командой и инфраструктурой, он может протестировать механизм на небольшом объеме, оценить созревание рисков и доходности, а затем уже принимать решение о масштабировании. По нашей оценке, модель окупается уже через три-четыре месяца.
Однократные расходы на CAPEX решают задачу роста кредитования навсегда — банк может пользоваться нашей инфраструктурой тогда, когда у него есть в этом потребность. Подобный подход также дает возможность работать с заемщиками-нерезидентами.
В конце октября Банк России повысил прогноз по темпам роста корпоративного портфеля банков на этот год до 10–13% с прежних ожиданий в 9–12%. При этом прогноз по розничному кредитованию остался скромным — рост на 1–4%. Чтобы изменить пропорцию, банкам нужно от конкуренции переходить к сотрудничеству. Выиграют те, кто научится эффективно управлять капиталом в кооперации.