Михаил Кольцов: «Франчайзинг — неотъемлемая часть развития торговой сети»

Российский ритейл в сегменте товаров повседневного спроса (FMCG) продолжает региональную экспансию, все чаще опираясь на партнерские модели. Для многих крупных сетей франчайзинг — это инструмент для быстрого освоения территорий со сложной логистикой и спецификой, который позволяет привлекать капитал и экспертизу местных предпринимателей. Для последних это возможность войти в устойчивый бизнес. Для нас, в «Пятерочке», франшиза стала неотъемлемой частью развития торговой сети. Особенно радуют примеры, когда предприниматели из совершенно других сфер вместе с нами входят в продуктовый ритейл. Показательный кейс разворачивается в Карелии, где предприниматель из IT-сферы Дмитрий Бахарев открыл по франшизе магазин «Пятерочка».

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Дмитрий Бахарев был владельцем IT-компании, работавшей с иностранными клиентами, поэтому 2022 год стал поводом задуматься о диверсификации. Бизнес очень серьезно сжался, потому что иностранные контрагенты покинули рынок. Предприниматель стал искать варианты, куда реинвестировать деньги, чтобы они работали, а не лежали на вкладе. После нескольких месяцев анализа и расчетов выбор пал на продуктовую розницу.

Ключевым фактором для такого выбора стала модель обратной франшизы «Пятерочки». Как объяснил Дмитрий, цель была в том, чтобы найти формат бизнеса с минимальным риском, связанным с закупкой и реализацией товара. В классической схеме капитал замораживается в товарном запасе, который может и не реализоваться. Здесь же инвестиции направлены в операционные процессы: ремонт, оборудование, команду. Это снимает основную головную боль.

Процесс от принятия окончательного решения до открытия магазина в Сортавале занял около двух месяцев. Важно, что в рамках договора франшизы сеть предоставляет базу проверенных подрядчиков и детальные инструкции. В том числе помогает с контактами по покупке оборудования — это ускоряет процесс.

Когда человек приходит из другой сферы, многие очевидные для ритейла вещи кажутся сложными. Поэтому мы разработали чек-лист и календарь открытия. В личном кабинете на нашей онлайн-платформе партнер видит четкий план: когда закупить оборудование, вызвать клининг, получить лицензию. Такая автоматизация позволяет нам расти в открытиях, не раздувая команду поддержки.

Модель обратной франшизы, которую наша сеть активно развивает с 2015 года, стала результатом работы над ошибками. Ранее мы пробовали работать по прямой франшизе, где партнеры закупали товар у сети. Однако это приводило к накоплению дебиторской задолженности, и развитие этого направления было приостановлено.

Нынешняя агентская схема призвана эти риски исключить. Франчайзи выступает в роли агента: он не покупает товар (за исключением алкоголя), а получает его на реализацию. Выручка ежедневно перечисляется на счет сети, а партнер получает агентское вознаграждение — в среднем 20–22% от товарооборота. Из этих средств он покрывает все операционные расходы: аренду, фонд оплаты труда, коммунальные платежи и, что важно, товарные потери. Таким образом, риск нереализованного товара частично перекладывается на партнера через его ответственность за списания, мотивируя его эффективно управлять запасами и контролировать персонал.

Сегодня мы видим, что появляются другие компании, которые видят эффективность нашей модели и начинают у себя ее тоже внедрять. Это лучшее подтверждение того, что модель, которую мы придумали, хорошо работает. По данным на август 2025 года, по франшизе работает 560 магазинов. Динамика позитивная: 90 точек было в 2023 году, 172 — в 2024-м. За первое полугодие 2025 года сеть пополнилась 74 партнерскими магазинами, что на 30% больше, чем за аналогичный период прошлого года.

Профиль партнеров меняется. Если в 2018–2020 годах 80% наших франчайзи были владельцами коммерческой недвижимости, то сегодня их доля — около 30%. К нам приходят предприниматели из других сегментов, в том числе владельцы франшиз крупных международных сетей из HoReCa.

Средний объем инвестиций в открытие магазина составляет около 25 млн руб., которые идут на ремонт помещения (58%) и закупку оборудования (40%). Паушальный взнос — 500 тыс. руб. В Сортавале, по словам Дмитрия Бахарева, магазин стал «якорем», вокруг которого начали появляться другие бизнесы. В пиковые летние месяцы трафик достигает 1 тыс. человек в день, а высокий средний чек (около 1 тыс. руб.) обусловлен туристическим потоком.

Однако залог успеха не только удачная локация, но и грамотное управление. Главная сложность — это персонал. В Карелии Дмитрию повезло с командой, а вот на другом объекте, в Ленинградской области, очень большая текучка. По его словам, успех на 50% зависит от локации и на 50% — от директора магазина. Если ты угадал с местом, то задача директора — чтобы магазин «не падал». Потому что, если он теряет лицо, люди просто начинают проезжать мимо.

Опыт в Сортавале показывает, что модель обратного франчайзинга — это рабочее решение. Сеть получает возможность для быстрой экспансии с минимальными капитальными затратами, а предприниматель — доступ к отлаженной логистике и сильному бренду, принимая на себя операционные риски на местах. Для инвестора это не пассивный доход, а полноценный бизнес, требующий погружения и контроля. В среднем на магазин уходит час-два в день плюс вопросы по бухгалтерии, налогам. Как рассказывает Дмитрий Бахарев, можно один день поработать полностью, а потом какое-то время вообще не заниматься этими вопросами. Кстати, он уже планирует открытие третьего магазина, рассматривая вариант строительства собственного здания для минимизации арендных рисков.