Излишняя активность

Излишняя активность

Тема непрофильных активов сейчас очень популярна. Крупные постсоветские предприятия со своими санаториями, банями, программистами etc.— не единственные клиенты консультантов по работе с непрофильными активами. На практике столкнуться с этой проблемой может любая корпорация.

Первое, что надо определить, так это само понятие непрофильных активов. Понятно, что разведение кроликов на прилегающих к нефтяной вышке территориях для нефтедобывающей компании занятие, мягко говоря, не основное. Но даже и более близкие по духу способы зарабатывания денег могут оказаться непрофильными активами для головной компании. Кстати, не надо думать, что один и тот же владелец не может владеть и нефтяной вышкой, и ночным клубом. Управляющие у них должны быть разными, а владелец может мирно пить коктейль на курорте и получать прибыль. Если, конечно, на управляющих можно положиться. Тут вопрос в конкретной организации.

Илья Ливкин, директор по стратегическому и управленческому консалтингу "ЭНПИ Консалт" (входит в АКГ "МС БалЭН"): Непрофильные активы — это активы, которые участвуют в неосновных для организации видах деятельности. Вопрос, однако, в том, что есть основной вид деятельности для данной организации. Понятно, что для РАО ЕЭС гостиничный бизнес основным станет вряд ли. А вот владельцам корпораций, которые в начале 90-х активно скупали все доступные активы, на этот вопрос ответить иногда довольно сложно. Более того, если зависимые компании работают на смежных рынках или используют одно сырье или схожее оборудование, то без квалифицированных консультантов у предприятий возникают трудности с определением непрофильных активов, не говоря уже о вариантах их реструктуризации.

Поэтому ошибочно считать непрофильный актив плохим по определению. Непрофильность актива зависит от многих факторов: экономической ситуации, перспектив развития бизнеса и т. п. В любом случае актив является непрофильным только с точки зрения данной организации. Светлана Сазонова, генеральный директор компании "Марка-Аудит": Понятие непрофильности актива является субъективным и связано со стратегией развития бизнеса собственника. Если рассматриваемый актив участвует в основной деятельности бизнеса, определяемой его стратегией, то он является для данного собственника профильным. Все остальное — это и есть непрофильные активы. Да и решение о продаже непрофильного актива может быть вызвано ростом спроса со стороны стратегических инвесторов и, соответственно, высокой ценой на данный вид активов.

Второй вопрос, который может возникнуть у владельца бизнеса: "Зачем мне это надо?" Не сам, конечно, непрофильный актив, а наем консультантов, перестановки внутри компании, предпродажная суета и т. д. Не проще ли оставить "родные" здания на балансе — санаторий, в котором отдыхают все сотрудники, и фабрику по производству сувенирной продукции с логотипом головной компании?

Тимофей Попов, директор "Аксион БКГ": Подразделение компании, которое предоставляет услуги или товары головной компании даже по более низким ценам, не всегда делает это самым лучшим образом. Уверенность в том, что ее продукция найдет спрос, то есть, по сути дела, отсутствие конкуренции, высокому качеству не способствует. К тому же какая-то часть бизнеса может стать неуправляемой. Илья Ливкин: Непрофильные виды деятельности обычно отвлекают ощутимые административные и финансовые ресурсы, что неблагоприятно сказывается на основном бизнесе.

Можно найти и другие причины, не менее важные. Светлана Сазонова: Выделение непрофильных активов используется при решении конкретных проблем предприятия, например проблемы повышения привлекательности всего бизнеса для потенциальных инвесторов перед его продажей или эмиссией ценных бумаг; мобилизации ресурсов для финансирования проектов по основным видам деятельности. Расширение или сохранение доли рынка по непрофильному виду деятельности требует значительных инвестиций. Эти и многие другие факторы могут заставить топ-менеджеров задуматься о дальнейшей судьбе тех или иных активов компании. И обратиться к консультанту.

Привлечение консультанта для работы с непрофильными активами — отдельная задача. Услуги консультанта, особенно для крупного предприятия, недешевы. Тимофей Попов: Стоимость услуг по выделению непрофильного бизнеса, как и стоимость любого другого консалтингового проекта, зависит от уровня сложности и объема работ, которые, в свою очередь, определяют необходимые трудозатраты. Так, например, крупный проект для машиностроительного предприятия, располагающегося в двух регионах, по выделению четырех-пяти непрофильных вспомогательных производств с общей численностью персонала 4-5 тыс. человек может занять от десяти месяцев до года и стоить более €600 тыс.

К тому же сэкономить на выборе консультанта, особенно крупной корпорации, удастся вряд ли. Эксперты "Газпрома": Даже если у менеджмента собственника активов существует вариант решения по непрофильному активу, иногда требуется получение независимого суждения по вопросам реализации актива, его предпродажной подготовки или реструктуризации. Здесь важны репутация консультанта, его имя и опыт. А как известно, имя и опыт цену услуг не убавляют.

Но и в тех случаях, когда компании не надо отчитываться перед миноритарными акционерами, нюансов при выборе консультанта может быть множество. Виктор Котов, директор по непрофильным активам ОМЗ: Успешная практика консультанта — главный критерий его отбора. Этот подход к выбору консультанта можно считать общим для всех, но в каждом отдельном случае необходимо учитывать особенности территорий и регионов. Важно быть уверенным в том, что консультант владеет не только вопросами управленческого характера, но и четко ориентируется в правовой и административной практике региона. Илья Ливкин: На консалтинговом рынке можно найти так называемых профессиональных заказчиков. Это чаще всего сами консультанты, которые хорошо понимают, как этот рынок организован, и помогут подобрать необходимую для решения проблемы консалтинговую компанию по разумной цене.

В любом случае не надо воспринимать консультанта как золотую рыбку, которая принесет вам звезду с неба. Тимофей Попов: Самое неприятное — когда клиент не умеет работать с консультантом. Бывает, что от нас ждут чудес. На самом деле ценность консультанта заключается в его свежем взгляде на ситуацию. Иногда решение проблемы уже существует внутри компании, но ему просто приходится придавать четкую форму. Ни один консалтинговый проект не может быть завершен без активного участия специалистов самой компании. Иначе для организации он окажется чужим.

Более того, окончательный проект может потребовать обращения к нескольким консалтинговым компаниям. Светлана Сазонова: Совсем не обязательно выбирать одного консультанта по работе с непрофильными активами. Выделение, реструктуризация и отчуждение непрофильных активов требуют выполнения совершенно различных видов работ, таких как оптимизация структуры бизнеса, аудит и оценка рыночной стоимости активов, правовая экспертиза и разработка оптимальных схем осуществления сделок с имуществом, организация продаж. Так что при выборе консультанта стоит обращать внимание не столько на опыт работы с непрофильными активами, сколько на опыт работы по каждой из вышеперечисленных задач и отраслевую структуру клиентов.

При выделении активов придется пройти несколько этапов. Прежде всего, консультант должен проанализировать рынок непрофильных бизнесов, оценить степень их вовлеченности в основной бизнес-процесс, найти потенциальных покупателей для актива, оценить их требования к покупаемым активам и, наконец, разработать бизнес-план для каждого из непрофильных бизнесов. Кроме того, консультант может провести переговоры с потенциальным покупателем. Тимофей Попов: Оплата переговоров с потенциальным покупателем обычно проводится не на основе фиксированного вознаграждения, а на условиях платы за успех.

Консалтинговые компании предоставляют различные пакеты услуг. Один консультант может предоставить всю необходимую линейку — от диагностики проблемы до предпродажного аудита и продажи непрофильного актива, другой работает только с отдельными этапами проекта — например, проводит диагностику предприятия или его оценку. Предпродажная подготовка может как входить, так и не входить в пакет услуг по выделению непрофильного бизнеса.

При этом, как и в любом большом бизнес-процессе, подводных камней может быть множество. И далеко не все из них может предугадать даже опытный и высококвалифицированный консультант. Тем не менее какие-то неприятности все-таки можно предотвратить.

В первую очередь консультант все-таки должен разобраться с конкретной ситуацией, а не делать выводы на основании общеизвестных фактов. Эксперты "Газпрома": Консультанту необходимо основывать свои выводы на самостоятельно проведенном скрупулезном анализе объективных данных, а не на основании большого числа экспертных оценок. Необходимо также сосредоточить внимание на правильности методологии расчетов, тщательной проработке рыночных возможностей повышения эффективности использования актива.

Важно не забывать, что на непрофильных для компании участках бизнеса работают живые люди, уволить которых не всегда просто. Виктор Котов: Особое внимание менеджеру или консультанту по реструктуризации я бы посоветовал обратить на социальные и административные особенности региона или города, где проводится реструктуризация. Ведь деятельность по реструктуризации — это прежде всего работа с людьми, которые заняты на реструктурируемом производстве.

Можно, конечно, попробовать просто выделить непрофильное направление из основной структуры бизнеса и даже кому-то его продать, реже осуществляется его дальнейшее структурное использование — сдача в аренду или создание совместного предприятия по эксплуатации объекта. Но и продать актив не всегда легко. Светлана Сазонова: Наиболее типичная проблема для российских компаний при продаже непрофильного бизнеса — трудности с поиском покупателей из-за низкой рентабельности или убыточности непрофильных активов.

Именно поэтому одной из составляющих проекта чаще становится предпродажная подготовка предприятия. Илья Ливкин: В зависимости от выбранной стратегии непрофильный бизнес может либо продаваться сразу, либо проходить определенную предпродажную подготовку (создание стабильной клиентской базы, построение эффективной системы управления, выработка собственной стратегии и т. п.), целью которой является формирование у потенциального покупателя соответствующих ожиданий стабильного роста доходности этого бизнеса, наличие которых, в свою очередь, позволит продать ему этот бизнес за более высокую цену.

Отметим, что процесс продажи при определенном стечении обстоятельств может стать лакомым кусочком для консультанта, но принесет лишние затраты заказчику. Эксперты "Газпрома": Необходимо обратить внимание на то, что консультанты рассчитывают на желание заказчика поскорее развязаться с надоедливыми непрофильными активами с минимальным погружением заказчика в проблемы таких активов. Однако услуги по подготовке и реализации непрофильных активов под ключ при таком подходе могут составлять существенную долю стоимости актива. Можно повысить эффективность работы с консультантом, привлекая его под конкретную задачу, сформированную специалистами собственника актива.

Даже после того, как вы, на ваш взгляд, удачно пристроили ненужное подразделение в хорошие руки, проблемы на этом могут не закончиться. Находясь на финансировании материнской компании, отделение плохо ли, хорошо ли, но необходимые услуги поставляло. Оказавшись брошенным в свободное плавание, да еще с неопытным собственником, подразделение может просто умереть своей смертью. Если же материнская компания по-прежнему остается покупателем услуг или продукции своей бывшей части, то ее исчезновение может оказаться для "мамы" достаточно болезненным.

Чаще всего это может получиться, если бывшая "мама" актива является монополистом на его услуги. Тимофей Попов: При выделении непрофильных активов важно понять, есть ли конкурентный рынок для продукции/услуг выделяемого подразделения. Если рынок отсутствует, то есть выделяемая бизнес-единица продолжает занимать более 50% в своем сегменте, продажа ее новому собственнику несет угрозу возникновения зависимости от монополиста. Кроме того, если новый собственник не будет в состоянии эффективно управлять выделенной компанией, она может обанкротиться и прекратить свою деятельность, а заместить продукцию или услуги, поставляемые ею, будет весьма проблематично. Если же замены собственника не происходит, то есть актив просто становится отдельным юридическим лицом, то при отсутствии конкуренции выделение актива происходит лишь на бумаге: выделенная бизнес-единица остается на деле структурным подразделением и не имеет рыночных стимулов к снижению затрат и повышению качества.

Может получиться так, что основной задачей консультанта станет, по сути дела, создание рынка для этой бывшей "дочки". Например, если две крупные компании одновременно выделяют схожие непрофильные активы, то дальше они уже смогут конкурировать между собой на этом хоть и небольшом по количеству участников, но все-таки рынке.

ОЛЬГА БУЯНОВА