После 24 февраля из-за заморозки инвестиций в финансах SR Space образовался кассовый разрыв, средств на зарплаты не было, часть сотрудников отправили в неоплачиваемый отпуск. В интервью Дарье Бурлаковой руководитель компании Олег Мансуров рассказывает, почему продолжил свое дело и почему в его отрасли для работы в России больше плюсов, чем минусов.
Это одно из интервью спецпроекта «Своё дело в СВО-времена»
Онлайн-интервью журналиста Дарьи Бурлаковой с генеральным директором SR Space Олегом Мансуровым
Название проекта: космическая компания SR Space (АО «СР Спейс»)
Год основания: 2020
Деятельность: производство ракет-носителей сверхлегкого и легкого классов, малых космических аппаратов и спутниковых группировок, прием, хранение, обработка и анализ космических данных
Основные источники дохода: Средства акционеров (личные накопления Олега Мансурова — 60%, частные инвесторы — 40%)
Количество сотрудников до и после 24 февраля 2022 года: 60/35. На данный момент: 80
Расшифровка интервью
О жизни и бизнесе до и после 24 февраля
— Давайте сразу уточним, где вы находитесь на данный момент?
— На данный момент я в командировке в Китае, но вообще я в Москве нахожусь.
У нас есть за последние месяцы несколько нововведений. Чуть, наверное, позже о них стоит сказать. Мы открыли дочернюю компанию в ИНТЦ «Сириус», который расположен в Адлере, про это, наверное, можно сказать. Ну и подали документы на регистрацию в «Аэрокосмической инновационной долине» в Рязанской области.
— Да, это интересно, тогда обсудим. Давайте постепенно, потому что много что хочется обсудить. Начнем с начала. Если бы мы с вами общались до 24 февраля, что бы вы рассказали о своем бизнесе?
— Если бы мы с вами общались до 24 февраля, то я бы, наверное, больше заострил ваше внимание на вопросах климата, глобальном потеплении, потому что у нас был ключевой проект, связанный с этой тематикой. Но постепенно наши проекты видоизменились в связи с внешним запросом, и сейчас наиболее актуально, конечно, импортозамещение в рамках космических данных, программного обеспечения по работе с этими данными. То есть до 24-го числа мы больше были сосредоточены на среднесрочную и долгосрочную перспективу и на «железе», то есть на проектировании как ракет-носителей, так и малых космических аппаратов.
После февральских событий, после введенных санкций, эмбарго стало понятно, что с российского рынка активно уходят или уже ушли компании, которые предоставляли данные, которые являются операторами спутниковых данных из Европы, из США. И мы решили заместить этот рынок своими предложениями, своими продуктами.
Поэтому мы начали форсировать работу в этом направлении. В результате чего мы выделили наше IT-подразделение в отдельную дочернюю компанию — называется SR Data. SR Data прошла экспертизу и стала резидентом инновационного научно-технического центра «Сириус», который находится рядом с Сочи в особой экономической зоне. Это дало, во-первых, возможность получить ряд льгот на разработку, на налоги, и, кроме этого, мы получили доступ к инфраструктуре, которая создана в «Сириусе» на сегодняшний момент.
Задача этого направления — это как раз импортозамещение в сфере ПО, которое работает с космическими данными или снимками Земли. Они уже используются для сельского хозяйства, геологоразведки, строительства и так далее. И в сентябре мы уже даже получили два контракта по этому направлению. Если бы иностранные компании остались на российском рынке, то, скорее всего, мы бы эти контракты не получили, потому что оба клиента пришли к нам из-за того, что они были вынуждены расторгнуть долгосрочные контракты с компаниями из-за рубежа, такими как Maxar, Planet, и их дистрибуторами.
Фото: SR Space
Фото: SR Space
Фото: SR Space
Фото: SR Space
Фото: SR Space
Но временной лаг в несколько месяцев, он был чувствителен. Я бы его разделил на несколько частей. Первые месяцы и, наверное, март месяц, когда полная заморозка, непонимание, что будет дальше, такой кризис-менеджмент. Дальше, соответственно, апрель—май — это уже период перестройки, то есть фактически было уже понимание, что, как, куда, уже заработали программы, стало понятно, что можно, что нельзя, кто уходит, то есть мы уже начали видеть какие-то возможности, просто было понимание, что нужно действовать по-другому.
— Хочется поподробнее пообщаться о том периоде, потому что для многих предпринимателей, проектов, стартапов он стал переломным в той или иной степени. Если вспомнить день 24 февраля.
— Получается так, что мой родной брат — военный. И события 24-го числа были в том числе понятны 23-го вечером. Можно сказать, наблюдались в прямом эфире, потому что я помню: еще с вечера начали закрывать воздушное пространство над Украиной, перестали работать аэропорты Запорожья, Харькова, потом — Одессы. И, соответственно, в тот день часть нашей команды в том числе не спала. Когда мы пришли уже на работу, конечно, все в основном следили за новостями, следили за тем, что публикуют в Telegram-каналах. Мало кто понимал, к чему это все идет, но было уже понятно, что как раньше уже не будет.
У нас был еще инвестиционный комитет на следующий день, который как раз принимал решение об инвестициях в климатическую мониторинговую систему. Этот инвестиционный комитет прошел хорошо. То есть мы проект защитили, но, забегая вперед, скажу, что через несколько недель нам сказали, что все-таки в связи с изменившимися экономическими условиями этот проект не будет профинансирован.
Примерно через неделю после 24 февраля стало понятно, что все это надолго, что санкционные режимы, эмбарго и так далее будут только ужесточаться, и мы, конечно, тогда пересмотрели нашу стратегию на ближайшие месяцы: перевели все в режим жесткой экономии.
Фактически все инвестиционные программы с нашей стороны были заморожены.
Стоит сказать, что мы были на грани банкротства. Потому что мы начали активно расти в январе—феврале, мы набрали много людей под ожидаемый рост, но в связи с тем что в марте не поступили плановые инвестиции, мы оказались в ситуации крупного кассового разрыва.
С теми, с кем у нас заканчивались контракты, мы эти контракты не продлевали, у нас фактически штат сократился примерно на 20–25%, некоторые тогда перешли на совместительство, на частичную занятость. Эта ситуация длилась примерно до июня месяца, у нас были сотрудники, которые были в отпуске за свой счет, то есть разные ситуации. Но с лета мы начали расти, у нас начало расти IT-направление, спутниковое направление.
Об уходе иностранных конкурентов с рынка и новой бизнес-модели
— Насколько я читала, когда готовилась к интервью, государственных денег в вашем бизнесе нет, это частные инвестиции и плюс клиенты, которые обращаются за данными.
— И за спутниками сейчас.
— В связи с чем эти инвестиции не поступили из тех источников, на которые вы рассчитывали, и как они это аргументировали — не до космоса сейчас?
— Я просто приведу слова одного представителя инвестора. Он сказал, что мы уже все сейчас в космосе, поэтому не до инвестиций. Но если серьезно, нужно понимать, что наши инвесторы, те деньги, которые они в нас вкладывают,— это деньги из прибыли, из их основных активов. И когда основные активы наших инвесторов начали страдать, попадать под торговые ограничения или сталкиваться с проблемами по поставкам, по вводу в эксплуатацию и так далее, стало понятно, что та выручка или та прибыль, которая планировалась к реинвестированию в нас, ее не будет.
Фактически на нас были перенесены риски наших инвесторов. Потому что это деньги, которые не лежат на банковском счете, а это были деньги, которые вынимались из операционной деятельности тех или иных компаний или активов наших инвесторов и просто вкладывались в наш бизнес.
Но фактически, забегая вперед, нам в целом помогло несколько вещей. Во-первых, нам помогло то, что снизилась конкуренция: начали уходить западные компании. Я плохо представляю, как мы могли бы конкурировать с ними еще в 2021 году, просто нас бы не пустили. Мы приходили в разные компании: в «Газпром нефть», в «Росатом», другие крупные компании. Нам говорили: «Вы ребята хорошие, умные, молодые, перспективные, но у нас есть контракт с такой-то компанией, мы с ними работаем уже пять лет, и нам нет смысла менять контракт и заключать с вами».
Конечно, сотрудничать с какими-то крупными госкорпорациями было почти нереально. Сейчас вроде как эти компании более настроены на сотрудничество — посмотрим, что это даст.
Нам часто говорили и в прошлом году, в позапрошлом году: «Зачем вы этим занимаетесь — это нерентабельно, это не нужно». Нам говорили: «Зачем развивать свою группировку, если это можно дешево и быстро купить в Штатах или в Европе?» В частности, те же космические снимки. Для понимания: в 2021 году ситуация была следующей: больше 80% данных, которые используются для коммерческого применения, это были иностранные данные дистанционного зондирования Земли.
Сейчас, конечно, ситуация будет меняться. Все понимают, что нам необходимо иметь свою суверенную спутниковую группировку.
— Как вы пересматривали бизнес-модель и как она сейчас выглядит?
— Стало понятно, что больше интересны спутники оптические, для оптического мониторинга. В частности, нам пришлось быстро изменять наш фокус по спутниковому направлению. Мы изначально целились в уникальные сложные аппараты с разрешением 0,5 метра, то есть это аппарат, который требует два-три года разработок, проектирования, создания и так далее. Но стало понятно, что из-за освободившегося рынка нужны более простые аппараты, которые можно создать за более короткий срок. В частности, мы начали работать над аппаратами 4 метра разрешения, 2 метра и 1 метр, то есть в принципе это те решения, которые были доступны для покупки из-за рубежа, в частности из Европы и Штатов.
По ракетному направлению у нас изменение связано не с внешними условиями, а внутренними. То есть когда этим летом к нам пришел новый инвестор, он сказал: «Давайте мы не будем заниматься прототипами ранней стадии, а сфокусируемся на более крупных двигателях и на более прорывных технологиях». Поэтому мы перешли с топливной пары керосин—кислород на метан—кислород, потому что метан позволяет делать носители для многоразового использования, то есть в этом плане метан как топливо более перспективен. Поэтому мы сейчас перешли на разработку новых двигателей, и в этом основное изменение по ракетному направлению.
И третье направление, по анализу и обработке данных, конечно, мы тоже начали форсировать события. Я про них частично сказал, что мы выделили это направление в отдельную компанию, она получила статус резидента НТЦ «Сириус» и фактически уже получила два коммерческих контракта на разработку.
Мы стали более финансово устойчивыми, стали меньше зависеть от инвестиционных денег. Фактически мы начали генерировать выручку. Это нам позволяет чувствовать себя более уверенно. По крайней мере понимать, как и на что мы будем жить в ближайшие полгода.
— Вы сказали, что чувствуете себя более устойчивыми и независимыми от инвесторов за счет частных клиентов…
— За счет получения выручки. Да. Фактически у нас до этого был фокус на инвестиционные деньги: получить крупные деньги и сразу же делать уникальные проекты, а сейчас мы больше пересмотрели свою стратегию, чтобы делать то, что востребовано здесь и сейчас. И то, что мы можем как можно быстрее вывести на рынок.
— А можете примерно по цифрам сориентировать, сколько было в процентном соотношении вложений инвесторов и выручки от частных клиентов до 24 февраля и сейчас?
— До 24 февраля примерно 5–7% была выручка, а сейчас ее доля возросла больше 25%. Наверное, специфика стартапа, что ты постоянно работаешь в кризисных или стрессовых ситуациях. Фактически мы в том состоянии, в котором многие сейчас оказались, мы в нем пребываем два года. Просто причины разные: то инвестор отвалится, то новые какие-то нормы регулирования, то какие-то санкции введут. Нужно понимать, что санкции в космической отрасли вводятся постепенно уже последние десять лет. То есть у нас кардинально ничего не изменилось.
Интуитивно нужно было не брать новые обязательства, сокращаться и так далее, но мы фактически, наоборот, начали агрессивно предлагать свои услуги. Некоторые думают: так, что-то все в полузамороженном состоянии, а эти ребята что-то бегают. Видимо, они что-то знают.
Частый вопрос, который мы слышим: «А кто за вами стоит? А почему вы не боитесь?» И так далее. Много шуток по этому поводу есть. Но нам просто нечего терять — мы маленькие.
Нам только вперед и вверх. Наверное, мы не самый релевантный пример, если говорить об экономике страны. Но если говорить про конкретно отрасль, про конкретно стартапы, которые изначально были ориентированы на российский рынок и рынок стран БРИКС, то мы очень показательный пример, потому что изначально, когда мы начинали, мы строили стратегию свою вокруг БРИКС, вокруг стран ШОС, вокруг СНГ. Нам некоторые инвесторы даже говорили: «Почему, зачем, может, вам стоит зарегистрировать компанию в Делавэре, поехать в Кремниевую долину, там американский рынок во много раз больше?» На что я часто отвечал, что специфика нашей отрасли, нашего бизнеса не позволяет нам развиваться полноценно в Европе или в Штатах. Во-первых, там хватает стартапов, которые являются полностью местными, у которых есть большее финансирование.
Как показала практика, мы изначально заложили риски и не захотели развиваться на западных рынках, и это нам помогло сейчас. Фактически мы не потеряли. Единственная история, которую нам пришлось пересмотреть,— это Корея. Потому что нам казалось, что Корея — это все-таки более нейтральная сторона, но, как оказалось, это не совсем так.
О новом инвесторе и завершении сотрудничества с Южной Кореей
— По поводу инвестора вы сказали, что пришел новый. Он пришел на замену другим, которые ушли, или сохранились прежние инвесторы, просто появился новый?
— Основная часть инвесторов у нас сохранилась, но несколько человек у нас вышли. Это бизнес-ангелы ранней стадии, они повыходили с доходностью от 105% до 120% годовых, то есть их доля была фактически выкуплена инвестором новой стадии.
Почему, кстати, мы стали еще интереснее? Потому что люди стали бояться выводить капиталы после всех этих арестов, ограничений и так далее, российские предприниматели стали искать активы внутри России и инвестировать в Россию. Поэтому у нас такая история как раз и сыграла. У нас есть человек, по тем же причинам он побоялся свои деньги выводить условно на Кипр, или в Люксембург, или еще куда-то.
— Речь идет о крупном бизнесе?
— У нас должна была быть сделка с крупным бизнесом, но крупный бизнес парализован, потому что это как раз тот бизнес, который попал под основные санкционные ограничения — и персональные, и как юридические лица. Мы в этом плане работаем со средним бизнесом, который не попал ни под какие санкции, никаких ограничений нет. Но при этом люди все равно опасаются, что, так как у них российские паспорта, они могут иметь проблемы с внешнеэкономической деятельностью.
— Вы говорили, что в связи с ситуацией после 24 февраля не состоялось сотрудничество с Южной Кореей. Могли бы рассказать, с чем это связано, это последствия всей ситуации?
— Да, совершенно верно, мы не смогли продолжить наше сотрудничество с Кореей, точнее, мы его прекратили из-за того, что Корея попала в перечень недружественных стран. В частности, у нас было желание и планы по совместной разработке сверхлегкой ракеты-носителя. Но в связи с тем что между странами возникло напряжение, мы как российский бизнес не можем продолжать это сотрудничество. Поэтому этот проект был фактически закрыт.
— Могли бы это пояснить, Олег. Все-таки вы частная компания, в связи с чем вы не можете сотрудничать с Кореей как частный бизнес, пусть и российский?
— Потому что в рамках реализации данного проекта предполагалось создание довольно-таки чувствительных технологий, и, в частности, речь шла бы об экспорте технологий — из Кореи в Россию, из России в Корею. Такой перекрестный трансфер технологий. И здесь, конечно, все видели риски, что одна или другая страна сможет это заблокировать. В частности, от корейской стороны нам необходимо было получить электронику, программное обеспечение, электронную компонентную базу, но стало понятно, что многие компоненты, которые нам нужны, скорее всего, не будут поставлены, потому что в своем исходном варианте это американская продукция. Даже не корейская. И здесь могли возникнуть какие-то проблемы. Инвесторы и партнеры решили не рисковать. Было предложение по релокации, по переносу проекта в Корею, но мы отказались от этого решения.
— А почему отказались?
— И по условиям не договорились, и в целом понимаем, что в России именно наше направление, наш бизнес более конкурентоспособный.
Мы же не просто IT-студия, когда взял ноутбук, положил в рюкзак и полетел в Ереван. Это не про нас история. Нам важно иметь доступ к тем полигонам, к испытательной базе, к тем технологиям, которые у нас есть. Нужно понимать, что у любой страны, в том числе у России, есть свои плюсы и минусы. И плюсы для развития космического проекта в России намного больше, чем минусы. По крайней мере мы в этом убеждены исходя из нашего субъективного опыта.
Во-первых, у нас дочерняя компания полноценно располагается в «Сириусе» в Сочи. И, кроме этого, мы еще подали заявку в ИНТЦ «Аэрокосмическая инновационная долина», который находится в Рязанской области. Потому что если мы говорим о каком-то промышленном развитии, о серийной сборке спутников, то под это потребуются именно промышленные мощности, и такие мощности мы можем разместить как раз в Рязанской области, потому что там есть проект этой «Аэрокосмической долины», который поддерживается губернатором и создан в партнерстве с Рязанским университетом и с Московским авиационным институтом (МАИ).
Эта коллаборация нам сейчас значительно помогает. В том числе сотрудничество с МАИ — это возможность получить доступ к той инфраструктуре, которую мы, если бы релоцировались куда-нибудь в Европу, не получили бы. Мы бы не смогли как стартап позволить себе создание испытательных стендов, чистых комнат (чистое производственное помещение — специальная техническая зона, в которой концентрация частиц загрязняющих веществ не превышает показателей стандартов производства тех или иных продуктов.— «Ъ»). Мы сейчас видим больше плюсов в том, чтобы оставаться в России, чем минусов.
В Корее спрос меньше, потенциал для роста там меньше, чем в России. Особенно в нынешних условиях.
О команде и стрессовом периоде мобилизации
— Вопрос по поводу вашей команды. Вы говорили, что сейчас сотрудниками являются 60 человек. Можете рассказать про гендерный состав и про специальности — в основном это программисты, инженеры, баллисты?
— По одним только ракетам у нас больше 36 человек, но из них девушек только 2. Если про гендерную составляющую, в менеджменте у нас девушки преобладают. То есть в бэк-офисе — юридический отдел, бухгалтерия, маркетинг, пиар — здесь в основном одни девушки. А вот по инженерной части — там в основном мужчины. По IT-направлению у нас тоже, как ни странно, одни мужчины. Ну вот такая ситуация.
— Наверное, вы уже догадались, к чему я об этом спрашиваю. Вопрос к 21 сентября, когда была объявлена мобилизация. Какая была атмосфера, как вы справлялись с проблемами?
— Это был очень напряженный момент, именно с психологической точки зрения.
Первое, что важно было сделать,— это всех успокоить. Второе, что было важно,— это вернуть в рабочее русло, потому что все равно трудоспособность упала. Первые две недели это очень сильно ощущалось. Потому что люди в новостях, люди переживают, кого-то забрали, кому-то повестка пришла у друзей.
Люди поделились на две части. Первые были уверены, что, если им придет повестка, они пойдут, не будут косить от армии. Вторая группа — что нужно уезжать, переезжать или что-то в этом роде. Но благо у нас все остались на своих рабочих местах.
— Общаюсь с разными представителями бизнеса. Кто-то из них говорит о том, что на тот момент, когда была мобилизация, было очень сложно брать на себя какие-то новые обязательства. Когда обращались клиенты, руководители компаний не понимали, стоит брать новых клиентов или нет, потому что в любой момент их могут призвать и они не смогут выполнить свои обязательства, у вас такая проблема была? Вы рассматривали такие варианты?
— Мысли такие были, но у нас получилось в точности наоборот, то есть я сказал, что как раз контракты пришли в это время: в конце сентября подписали. Единственное: как предприниматель и как директор я сделал доверенность на нашего бухгалтера, потому что она женщина и ее точно не призовут.
Я тоже подготовился к тому, что в какой-то момент мне может прийти повестка и в течение одного-двух дней нужно будет явиться в военкомат. Я для этого все сделал, подготовил. Но этого не произошло, и мы продолжаем двигаться дальше.
О нынешнем состоянии проекта и о развитии в изменившемся конкурентном поле
— Если резюмировать, как вы оцениваете состояние вашего проекта на данный момент?
— У нас проект развивается волнами: то все хорошо, то все плохо. У нас сейчас белая полоса. Мы растем, и в целом мы 2022 год закроем хорошо, без долгов.
Нужно понимать, что весной у нас были долги по зарплатам, долги по кредитам, по налогам, по аренде. Сейчас у нас нет долгов от слова совсем. Мы закрыли все займы, все кредиты, у нас планово идет выплата зарплаты, налоги мы тоже все погасили.
Сейчас мы вкладываемся в развитие. Мы переезжаем в новый офис, расширяемся, хоть мы из центра переезжаем чуть подальше, но тем не менее по условиям, по количеству рабочих мест мы сейчас расширяемся.
Нужно понимать, что наша отрасль — про долгие сроки. То есть фактически космическая отрасль особо не почувствовала изменений в связи с ковидом, потому что горизонты планирования, сроки реализации большинства проектов, они выходят за пределы. То есть они начались до эпидемии, закончатся после эпидемии и так далее. Здесь примерно такая же ситуация. Какие-то ключевые и базовые технологии, над которыми мы работаем, мы над ними начали работать еще до пандемии, продолжали во время пандемии, сейчас в рамках специальной военной операции тоже. То есть это несильно влияет, потому что есть какие-то основные векторные направления.
— А как оцениваете конкурентное поле? Понятно, что иностранные компании с рынка ушли. С точки зрения российских компаний.
— Есть конкуренция. Но ее стоит рассматривать отдельно по трем направлениям, потому что она очень разная. Если говорить про направление, связанное с ракетами-носителями, то здесь мы почти вне конкуренции, потому что были крупные игроки, такие как S7 Space. Но S7 Space после февральских событий закрыла космическое направление, и как раз часть людей оттуда перешла к нам на работу. Это тоже плюс от этой вот ситуации.
Второй крупный конкурент — компания «КосмоКурс» она в прошлом году (имеется в виду 2021 год.— «Ъ») тоже закрылась из-за решения инвестора, который перестал финансировать данный проект. И тоже часть персонала оттуда перешла к нам. Фактически сейчас как частная коммерческая компания, которая занимается ракета-носителями, мы лидеры.
Что касается направления со спутниками, там сложнее. Все осознают потребность, что это нужно. И туда, соответственно, двинулись крупные корпорации — в частности, нашими конкурентами являются АФК «Система» и ее дочерняя компания Sitronics Group. Они тоже сфокусировались сейчас на спутниковых группировках по дистанционному зондированию Земли. Вторым конкурентом является «Газпром», в частности дочерняя компания «Газпром космические системы», которая уже давно в этом направлении работает. И они строят даже полноценное производство в Подмосковье по созданию спутниковых платформ и группировок. Но так как они работали в основном на технологиях и на компонентной базе из-за рубежа, у них сейчас как раз возникли проблемы.
Третий конкурент — это компания «МегаФон» и их дочерняя структура «Бюро 1440», которая сфокусирована на создании спутников связи (с 2022 года «Бюро 1440» является дочерней структурой компании «ИКС Холдинг», которая выкупила долю «МегаФона». — «Ъ»). И вот нужно понимать, что мы как стартап должны сейчас конкурировать с крупными корпоративными проектами, за которыми стоят миллиарды рублей. Но мы считаем, что у нас есть все шансы в этих соревнованиях победить или как минимум занять свою нишу на рынке.
Что касается третьего направления — по работе с данными, то здесь, во-первых, освободился рынок, то есть есть много решений, которые можно сделать и фактически осуществить импортозамещение.
— Как планируете это делать, в чем ваши преимущества конкурентные?
— Основное — это люди, это скорость и возможность работы с внешним миром. Мы, наверное, самая международная компания из всех вышеперечисленных. Плюс все вышеперечисленные компании находятся под санкциями, мы, так как не относимся к олигархическому капиталу, не являемся подрядчиками по военным заказам, не являемся госструктурой, мы свободны во внешнеэкономической деятельности. У нас с этим нет проблем.
С другой стороны, так как мы маленькие, мы быстрее перестраиваемся на новые условия. То есть компании, которые работали по старинке, работали с американскими и европейскими данными, им сейчас значительно сложнее, потому что у них больше бюрократии, у них больше каких-то там бизнес-процессов, которые сокращают адаптивность к текущим событиям. Поэтому здесь у нас тоже есть за счет скорости и гибкости возможность стать лидерами.
О перспективах развития бизнеса в современной России
— По поводу вообще перспектив развития бизнеса в России. Что бы вы посоветовали молодым предпринимателям, может быть, стартапам, людям, которые думают, в какой сфере развиваться, если они остаются в России? Какие направления вы считаете перспективными?
— Знаете, у Визбора есть такая песня «Зато мы делаем ракеты». Я могу ошибаться… «И даже в области балета мы впереди планеты всей». Вот, нужно понимать, какие есть сильные стороны в России в целом из-за ее географии, экономики, ее человеческого потенциала, культуры, традиций, и вот на них именно делать упор. И не нужно бежать за какими-то модными или мейнстримными вещами, которые априори в России не могут развиваться — и из-за рынка, и из-за набора технологий и так далее. То есть у нас есть сильные математики, у нас есть сильные инженеры, конструкторы, я считаю, что именно за технологическим бизнесом, за производством стоит больше перспектив, чем просто за торговлей иностранными брендами. Основной посыл в этом.
Нужно сфокусироваться именно на производстве, на создании конкретных благ внутри страны. Когда в мирное время ты занимаешься чем-то и тебе говорят, что это не нужно, это не востребовано, но ты понимаешь, что это может потребоваться в критические моменты, то, конечно, этим стоит заниматься.
Раньше спутники мы почему не делали? Потому, что мы считали, что все можно купить. Позиция «зачем нам что-то делать, зачем нам что-то производить свое», она губительна в своей основе. И да, никто не говорит про полную изоляцию, или автаркию, что мы сами все внутри себя будем делать, нет. Ни в коем случае, наоборот.
В нынешних условиях нам нужно быть максимально открытыми, максимально выстраивать новые международные связи. И мы в принципе этим сейчас и занимаемся.
Я буквально на прошлой неделе выступал на конференции в Штатах. Конференция была посвящена освоению Марса, и конечно, там всегда людям интересно выслушать представителя российской отрасли, особенно российской частной космонавтики. Потому что на уровне профессионального сообщества, на уровне научных кругов, конечно, контакты должны сохраняться, и как раз это и позволит победить какие-то политические предрассудки и какие-то пережитки прошлого.
Если у человека есть желание вести бизнес за рубежом или с зарубежными партнерами, то никаких проблем нет. Даже будучи в России. Сейчас есть много посредников, которые могут помогать в том числе финансовыми трансакциями.
— Если говорить о советах молодым предпринимателям, начинающим, к чему нужно быть готовым, что бы вы посоветовали, какие качества в себе развивать и культивировать тем, кто хочет развивать бизнес в России?
— Не знаю, как лучше сказать… Вот мы на конференцию приехали, и у нас у всех, понятное дело, есть бейджи. И на бейдже, так как мероприятие международное, мы указываем страну. У нас на бейдже было написано — Российская Федерация. Когда ты начинаешь общаться, не всегда видно бейдж, ну и ты говоришь, что ты из России, и на самом деле, как оказалось потом, в частной беседе представители немецкого бизнеса сказали следующее: «Здорово, что вы говорите напрямую, что вы из России, потому что к нам подходило много людей, по которым видно, что они русские, у них русский акцент, но они говорили, что они из Израиля, что они из Штатов и так далее, хотя было понятно, что это представители русских компаний. Наверное, стоит в позиционировании быть откровенным и честным».
Если ты работаешь в интересах российского бизнеса, твоя компания из России, нужно смело про это говорить. Как на практике все будет, как вы будете контрактоваться — это уже другой вопрос.
Но люди должны четко понимать, что вы делаете, для чего делаете, с кем вы делаете, потому что те же поставки сейчас из Европы через Турцию осуществляются. Это абсолютно легальный путь, который в большинстве случаев не попадает под ограничения, санкции. Но вы должны быть откровенными и честными, если хотите с кем-то работать. Не важно, это европейцы, это арабы или это представители азиатских стран.
Потому что, если человек сегодня говорит одно, завтра — другое, к таким людям в бизнесе отношение, как правило, негативное. Потому что бизнесмены любят быть уверенными в своих партнерах. Когда партнер меняет в угоду тем или иным вещам свою позицию, это, конечно, негативно влияет в среднесрочной и долгосрочной перспективе.
То есть никто не отменит нашу культуру, если мы сами ее не отменим. Или никто не убьет наш бизнес, кроме нас самих.
Бизнес-кредо Олега Мансурова:
Через тернии к звездам
Другие истории предпринимателей из из сферы IT и технологий можно прочитать здесь.
Команда спецпроекта
Продюсер, выпускающий редактор: Дарья Бурлакова
Дизайн, иллюстрации: Мария Леонова
Автор идеи: Кирилл Урбан
Верстка и программирование: Алексей Шабров, Антон Жуков, Дмитрий Маскалев
Менеджер проекта: Юлия Гадас
Видеомонтаж: Дарья Бадьянова, Нигина Бобоева
Фото: Александр Миридонов, Дмитрий Духанин, Александр Казаков, Игорь Иванко, Анатолий Жданов, Ирина Бужор
Также принимали участие: Светлана Демшевская, Бела Соломко, Ольга Шейкина, Анна Выборнова, Мария Калинина, Василий Кузнецов, Дмитрий Кучев
Партнер проекта: ВКонтакте