В 2021 году в Ростовской области участниками национального проекта «Производительность труда» и регионального проекта «Адресная поддержка повышения производительности труда» стали в общей сложности 25 предприятий, а всего за три года со старта нацпроекта к нему подключились на Дону более 50 организаций. Проекты реализуются благодаря усилиям топ-менеджеров компаний и экспертов Регионального центра компетенций (РЦК), созданного при АНО «Агентство инноваций Ростовской области» в середине 2019 года. За это время специалисты РЦК обучили тонкостям владения инструментами б ережливого производства свыше 1,2 тыс. человек, рассказал и. о. гендиректора агентства Борис Свиридов.
Нацпроект «Производительность труда» стартовал в Ростовской области еще 1 января 2019 года при поддержке регионального Агентства инноваций. Официальное завершение нацпроекта — конец 2024 года. Предполагается, что за это время в проекте поучаствуют не менее 195 компаний Дона (в целом по России их будет 10 тысяч). Ожидается, что каждый год производительность труда в этих компаниях будет расти минимум на 5%. В нацпроекте могут участвовать компании с годовой выручкой от 400 млн руб. Срок реализации одного проекта — шесть месяцев.
Региональный проект «Адресная поддержка повышения производительности труда» стартовал в Ростовской области в середине 2020 года. Он позволяет предприятиям с выручкой от 100 млн руб. до 400 млн руб. в год пользоваться всеми опциями нацпроекта.
По словам Бориса Свиридова, при реализации на донских заводах национального или регионального проекта создаются потоки-образцы, происходит обучение работников, изыскание внутренних резервов, ликвидация потерь и повышение производительности труда без дополнительных материальных затрат. В итоге предприятия-участники становятся более устойчивыми и конкурентоспособными. Но для того, чтобы оставаться такими, в компаниях должны постоянно внедрять бережливые инструменты и повышать производительность.
Ресурсы — внутри
— В Ростовской области уже три года реализуется нацпроект по производительности труда. Каких главных результатов удалось добиться?
— Для нас стало уже хорошей традицией KPI текущего года закрывать досрочно — за два месяца до окончания календарного года. У нас нарастающим итогом подписаны 35 соглашений с участниками нацпроекта при плане в 32 предприятия. Мы в полтора раза больше сделали потоков-образцов, чем требуется по паспорту проекта. Обучили в три раза больше работников компаний: должны были — 320 человек (нарастающим итогом), а по факту их 970.
Формально на Дону проект стартовал в январе 2019 года. Первые полгода были организационным периодом. Надо было сформировать штат РЦК. Центр компетенций был открыт на базе агентства в мае 2019-го. Затем был период обучения и сертификации специалистов, набора предприятий первой волны, заключения соглашений. Именно поэтому к реализации первых проектов РЦК приступил только в конце 2019 года. Это были ростовские «Ю-Мет» и «Завод ТерраФриго», волгодонское «Полесье». Работа в рамках проектов на них была завершена в июне 2020 года. На каждом из предприятий удалось добиться высоких показателей повышения производительности труда, ликвидации потерь. Затем были вторая, третья, четвертая и пятая волны набора участников проекта. И в каждом проекте — хорошие результаты. Например, на заводах созданы потоки-образцы (как правило, это участки, выпускающие продукцию, доля которой в общих объемах составляет 30-50%).
— Вы сказали, что срок реализации одного проекта — полгода. Что конкретно происходит на предприятиях в этот период?
— Первые три месяца — активная фаза. Руководители проектов РЦК сопровождают предприятия четыре дня в неделю. Поскольку наши участники расположены по всей территории Ростовской области, включая такие отдаленные от центра города, как Волгодонск и Миллерово, то четыре дня в неделю наши эксперты в командировках. В пятницу возвращаются — на общую планерку и провести выходные с семьями.
Так вот, три месяца на каждом заводе эксперты РЦК производят диагностику, создают рабочую группу из представителей компании, проводят обучение, выбирают поток-образец, разрабатывают план улучшений, в котором — наиболее эффективные инструменты бережливого производства (БП), запускают процесс улучшений. По итогам первого этапа — утверждение плана-графика мероприятий, подведение предварительных итогов. Следующие три месяца наши руководители проектов контролируют реализацию плана, выезжая на предприятия раз в неделю. Оценивают, как идет работа по внедрению инструментов БП, вносят коррективы. В конце шестого месяца — окончательные итоги: анализируем результаты, выдаем рекомендации. На этом формально наша работа закончена. Однако ни одно из предприятий, где проекты уже завершены, мы не бросили: стараемся по мере возможностей оказывать консультационную поддержку и после завершения проекта. И дело не только в нашей сознательности и ответственности. В течение трех лет с момента реализации нацпроекта его участники отчитываются перед Минэкономразвития области о том, какими темпами растет производительность. И рост должен быть не менее 5% в год.
— Кто из участников проекта добился высоких и стабильных результатов?
— Мы неоднократно говорили о «Заводе ТерраФриго», «Ю-Мете», «Полесье» и других компаниях, чей опыт участия в проекте считаем образцовым. Но успешные кейсы есть на каждой волне. Например, один из свежих примеров — ООО «Топаз-сервис», которое выпускает устройства управления для АЗС, газонаполнительных и многотоп-ливных станций. В качестве потока-образца мы выбрали участок изготовления блока управления «Топаз-306БУ». До проекта здесь в смену выпускали шесть блоков. В рамках проекта производительность выросла на 30% — до девяти блоков. Прирост по выручке превысил 147,3 тыс. руб. в смену. Это получилось благодаря использованию таких инструментов БП, как быстрая переналадка оборудования (SMED), стандартизированная работа (СР), балансировка операций и выпрямление потока. Например, скорость переналадки оборудования по итогам проекта выросла в шесть раз. Если ранее на эту операцию уходило 240 минут, то теперь всего 40. Сейчас работники предприятия тиражируют опыт: инструменты БП применят и на других потоках, согласно разработанному совместно с РЦК плану мероприятий.
Еще один пример — ООО «НПЦ Металлург». Здесь в качестве потока-образца выбрали цех по производству высоковоль-тных изолятов. Одним из проблемных мест был участок станков с ЧПУ. Производственных мощностей не хватало, требуемый уровень запаса продукции на этом участке не был определен. Частые и длительные переналадки сдерживали производительность. Перед руководством компании встал вопрос о приобретении дополнительного оборудования и вложении в это почти 7 млн руб. Но благодаря применению такого бережливого инструмента, как SMED, проблема была решена. В итоге время на переналадку оборудования здесь также снизилось с 240 до 40 минут. Производительность участка выросла на 20%. Необходимость в приобретении дорогостоящего станка отпала.
Отдельно хочу рассказать о компании «ПК КПИ», которая выпускает металлоплас-тиковые окна. До участия в нацпроекте у команды предприятия был шестилетний опыт внедрения инструментов БП. Как и другие приверженцы философии бережливого производства, руководители компании понимали, что предела совершенства не существует. При этом здесь столкнулись с производственными потерями и понимали, что имеющихся знаний и опыта не хватает. Мысль об участии в проекте и обращении в РЦК оказалась совершено логичной. В качестве образцового был выбран поток производства стандартных окон, доля которых в общих объемах «ПК КПИ» — почти 70%. В ходе диагностики специалисты РЦК выявили 105 проблем. Главные из них, которые приносили наибольшие потери, — это «простои конвейера из-за брака на линии, переделка изделий и отставленной пирамиды», «большое количество бракованных изделий в цехе стеклопакетов». Из-за них выработка упала до 328 комплектов в смену (вместо требуемых 500 комплектов). Специалисты РЦК вместе с коллегами из «ПК КПИ» превратили проблемы в задачи и стали работать над их решением, в частности, применили инструменты для сбора и анализа статистики по браку и поиска коренных причин возникновения дефектов. Далее уточнили и согласовали критерии брака; работников, вовлеченных в производственный процесс, обучили новым стандартам качества. Затем встроили контроль качества в конце потока производства стеклопакетов. В итоге общее количество годной продукции с первого предъявления выросло на 22% — до 95%. Выработка стеклопакетов увеличилась на 30% — до 500 изделий в смену. Кроме того, для устранения потерь и увеличения производительности потока мы применили весь основной бережливый инструментарий. Таким образом, за шесть месяцев проекта общая выработка потока-образца выросла с 328 комплектов в смену до 535 комплектов в смену, превысила плановое значение. Дополнительные 207 окон — это плюс 5 млн руб. выручки в день.
Это яркие, но далеко не единственные примеры. Подчеркиваю, все предприятия, где идет реализация нацпроекта с участием экспертов РЦК, показывают высокие результаты.
Из региональной «лиги» — в национальную
— В 2020 году в Ростовской области порог входа в проект по производительности труда был снижен: пользоваться возможностями нацпроекта смогли предприятия с выручкой от 100 млн руб. в год. Насколько сильно выросло количество донских компаний, внедряющих инструменты БП в рамках проекта?
— Действительно, получать адресную поддержку в рамках проекта могут компании, выручка которых ниже 400 млн руб. в год (это нижний порог для участия в нацпроекте). По сути, сейчас на Дону реализуются два проекта. Первый — национальный со своей методологией, нормативной базой и финансированием, которое идет межбюджетным трансфером из федерального центра. Второй проект — региональный. Его реализация стартовала по решению губернатора Василия Голубева в июле 2020 года.
Инструменты бережливого производства позволяют повышать не только производительность труда, но и уровень безопасности на предприятии
Инструменты бережливого производства позволяют повышать не только производительность труда, но и уровень безопасности на предприятии
Региональный проект принято считать «младшим братом» национального. Однако это вовсе не значит, что на предприятиях с небольшой выручкой работать проще, чем на более крупных. Как правило, у малых производственных фирм небольшой штат. На счету каждый работник, у которого может быть несколько функций. А проект требует, например, чтобы на предприятии была создана рабочая группа, в которой должно быть минимум два специалиста компании. Выделить в рабочую группу двух человек из 300 намного проще, чем из 30. Эксперты РЦК убеждают собственников компаний в необходимости формирования таких групп, и резервы находятся. Это не все отличия. Малые предприятия, как правило, находятся в фазе становления и роста, они не всегда ментально готовы к проекту. Но мы научились с этим работать.
— Можете привести пример успешной реализации регионального проекта?
— Охотно. Например, нас искренне порадовали успехи ООО «Ростовская трубная корпорация». Это малое предприятие с годовой выручкой 290 млн руб. Специализируется на производстве полиэтиленовых труб для водо- и газоснабжения, отопления, водоотведения и защиты кабеля. В качестве потока-образца выбрали линию для изготовления основной продукции. При поддержке РЦК здесь разработали карты стандартных операций обслуживания оборудования и на их базе создали стенд ежемесячного технического обслуживания линии, станков и механизмов согласно принципам ТРМ, направленным на повышение эффективности и уменьшение времени простоев из-за поломок. Были разработаны стандарты переналадки (согласно SMED), запуска и контроля линии с применением нормативов и визуализацией, которые обеспечивают постоянство производственных параметров и помогают в обучении новых сотрудников. Здесь ввели принципы оптимизации рабочего пространства 5С, что позволило снизить время простоя при переналадках и ремонтах, повысить без-опасность рабочего персонала. Мы создали здесь фабрику идей, инфоцентры, разработали положение о мотивации. Благодаря этому выросла вовлеченность рядовых сотрудников в систему постоянных изменений и улучшений. В итоге выручка выросла на 170 тыс. руб. в смену на одной линии (при полной загрузке предприятия). Годовая выручка компании превысила 400 млн руб. Это позволит ростовскому заводу в 2022 году стать участников нацпроекта и продолжить улучшения. И в Ростовской области есть еще несколько компаний, которые в следующем году намерены перейти из региональной «лиги» в национальную.
Типичные блоки и новые задачи
— Вы рассказали о том, что способствует процессу улучшений. А что мешает предприятиям внедрять инструменты бережливого производства?
— Самый главный барьер — сопротивление изменениям. Но это нормально для человеческой природы. Только представьте: рабочий годами выполнял одни и те же операции и даже добился в этом определенных успехов. А тут приходят «какие-то дяди» и говорят, что надо учиться работать иначе. Конечно, будет сопротивление. Но сопротивление простого рабочего устраняется проще, чем блок от директора или собственника. Вот если они не заинтересованы в изменениях, не являются лидерами перемен, тогда крайне трудно что-либо качественно изменить на предприятии. К сожалению, у нас есть примеры, когда не удалось на 100% вовлечь руководителей, учредителей в процесс улучшений. Причина — недостаток знаний у топ-менеджеров и собственников.
— Какие задачи стоят перед Агентством инноваций Ростовской области на 2022 год?
— Для нас 2019-й был годом старта нацио-нального проекта, 2020-й — годом становления, 2021-й — годом развития. А 2022-й — год серьезного прорыва, когда мы должны будем подключить к проектам по производительности дополнительно еще 36 компаний.
Если в текущем году мы ежеквартально заключали в среднем четыре соглашения, то в следующем должны уже заключать девять соглашений. Это серьезный вызов, который потребует такого же серьезного увеличения штата РЦК. Сейчас у нас в обоих проектах 15 руководителей проекта (РП) — высококлассных специалистов.
Все — лидеры, способные убеждать руководителей предприятий в необходимости изменений. Восемь стажеров проходят обучение. А чтобы выполнить новый KPI, у нас должно быть 29 РП. То есть нужно успешно обучить и сертифицировать сегодняшних стажеров, и еще шесть человек мы должны найти, принять, обучить, сертифицировать и допустить к самостоятельной работе. Как я уже говорил, у нас работа не связана с командировками, она в командировках проходит. Далеко не каждому подходит такой ритм, многие отсеиваются на этапе первичного собеседования. К тому же требования к соискателям очень высокие: опыт, образование, владение инструментарием и т. д. Найти таких непросто. Но мы ищем и находим.
Поскольку KPI этого года выполнили досрочно, то у нас есть немного времени на то, чтобы позаботиться о расширении штата, улучшении наших внутренних процессов и внедрении необходимых для нас бережливых инструментов.