|
"Проблему качества мы решили, упразднив отдел контроля качества" |
 |
| Фото: ШАРЛЬ СТОЯНОВ |
— Надеюсь, Валентин Иванович, вы не будете спорить с тем, что советская мебель всегда имела скверную репутацию — примерно такую же, как советская обувь и советские автомобили. Гораздо престижнее было иметь дома румынскую, югославскую, польскую мебель, не говоря уже о финской.
— Я хорошо помню времена, о которых вы говорите, поскольку руковожу этим предприятием с начала 80-х. Фабрика "Шатура" в советские времена была базовым предприятием мебельной промышленности СССР. И даже в те годы наша продукция была дефицитом, еще не произведенная мебель была уже расписана по конкретным магазинам. А в начале 90-х большая часть нашей мебели шла по бартеру. На что мы ее только не меняли: на рыбу, на сигареты. А однажды на "Яве" с нами расплатились и вовсе резаным табаком. Не забудем и про социалку. На нас висели и свинарник, и овощи, и картошка, и капуста, 35 гектаров свеклы, 2 тыс. тонн сена... Мебельщики имели всего один месяц продыха от подшефных работ на селе. Плюс еще спорткомплекс, пионерские лагеря. В день отправляли по четыре самосвала и до 10 автобусов с рабочими за 70 км в совхоз. А каждую среду руководство фабрики вызывали на ковер в бюро горкома партии. Между прочим, мы были лучшими в районе по выращиванию молодняка свиней.
— Как же из такого глубоко советского хозяйства получилось эффективное рыночное предприятие? Ваша фабрика — один из лидеров рынка и успешно конкурирует даже с зарубежными производителями.
— Так ведь уже в то время многие руководители могли предугадать, что вскоре произойдет, и понимали, что не может страна выжить с таким низким качеством, низкой производительностью, слабой конкурентоспособностью. Многие стали выезжать за границу и увидели, как нужно работать на самом деле. Что касается нас, то мы в то время неплохо работали на экспорт, выпуская для зарубежных заказчиков несложные изделия трех видов. И в ходе экспортных контактов мы увидели совсем другие требования к качеству, технической документации, срокам, надежности поставок. Кроме того, в конце 80-х мне довелось побывать на курсах рыночной экономики. Нас вывозили на практику в Финляндию, где мы впервые познакомились с решениями проблем, о которых никто из нас тогда даже не слышал и справляться с которыми никто не умел. С этими проблемами мы столкнулись, лишь когда стали частным предприятием — после приватизации в 1993 году.
— Легко ли прошел выход в свободное плавание?
— Сразу легло на плечи тяжелое чувство ответственности за районообразующее предприятие, за 3,5 тыс. наших работников. Стало ясно, что государство больше не поможет, что надеяться остается только на себя. Но у нас было огромное желание выжить и готовность учиться. Мы, пожалуй, первыми из российских предприятий стали работать с консультантами. В 1993 году мы заказали англо-датской консалтинговой компании PA анализ наших рыночных перспектив. Вся работа по сбору информации и подготовке отчета заняла две недели и обошлась фабрике в $42 тыс. Ответ, между прочим, был нерадостный — никаких рыночных перспектив наше предприятие, по мнению консультантов, не имело. Тут надо еще иметь в виду тогдашний менталитет сотрудников фабрики: в период всеобщего безденежья отдать такие деньги, чтобы получить столь катастрофичный результат!
Тем не менее мы не прекратили работать с консультантами. Вскоре Российский центр приватизации объявил конкурс на участие в программе Евросоюза TACIS, и мы выиграли. Началась работа с международной консалтинговой компанией McKinsey. Нам понравилось работать с консультантами. На будущий год мы снова подали заявку на участие в TACIS — и снова выиграли! Это было беспрецедентно, так как не в правилах Евросоюза помогать одному и тому же предприятию дважды. Но, видно, их подкупило наше желание учиться, наша тщательность в работе.
— Насколько я помню, в начале 90-х наши руководители предприятий весьма скептически относились к менеджмент-консультантам, особенно к западным: дескать, те плохо разбираются в наших специфических реалиях.
— Качество работы консультантов во многом зависит от заинтересованности самого клиента. Очень часто наши руководители просто скрывают важную информацию — возможно, боятся проявить некомпетентность или недобросовестность. А для нас, я считаю, консультанты сделали большое дело. Они создали бизнес-план на три года вперед, план коренной реструктуризации предприятия, помогли выработать стратегию развития с выявлением нашей ниши и нашего покупателя.
— В чем выразилась реструктуризация?
— Например, мы избавились от ряда активов, которые не соответствовали нашей стратегической цели. Была поставлена задача сконцентрироваться на том, что мы умеем делать лучше всего, а не просто делать деньги на чем попало. В результате часть активов мы пристроили в два совместных предприятия, а строительный цех передали в кооператив — за пять лет он вырос в хорошую строительную фирму.
— Пришлось ли прибегать к массовым увольнениям?
— За время реструктуризации наш персонал сократился с 3400 человек до 1850. Но мы нашли довольно мягкое решение. Например, воспользовались естественной убылью — по выходу на пенсию, по собственному желанию. Это примерно 100 человек в год. Для начала мы просто не стали принимать людей на работу со стороны. Кроме того, мы стимулировали выход на пенсию — в то время зарплаты были низкие, и пожилым людям выгоднее было уйти на пенсию, чем оставаться работать. К тому же мы объясняли пенсионерам: "Ваши места останутся вашим детям".
— Чем еще помогли консультанты?
— После TACIS мы активно работали с американским "Корпусом экспертов". Это топ-менеджеры на пенсии, которым скучно, и они хотят помогать своими знаниями и опытом на благотворительной основе новым компаниям во всем мире. Им нужно лишь обеспечить дорогу, жилье и культурную программу, и они за это готовы были давать весьма ценные советы. Это тоже был полезный опыт. С их помощью в 1994-1995 годах мы ввели GAAP (пока только для внутреннего управленческого учета) и сразу увидели, как сильно изменилась финансовая картина предприятия. Также с одним из экспертов корпуса мы занимались созданием товаропроводящей сети "Шатуры".
— Так, значит, это они вас спасли, западные консультанты?
— Не все так просто. Это как с проблемой вступления в ВТО. Промышленность не может измениться в одночасье, переделать производственные процессы, подготовить кадры... В 1996 году было странное чувство: вроде уже все знаем и умеем, а продажи все хуже и хуже — сплошные убытки. И все думали: ну когда же наконец прорвет? Была большая дебиторка, поступления не компенсировали производство, и тогда мы решили все продажи перевести на предоплату. Вначале сбытовой отдел крутил пальцем у виска: никто не будет с нами работать по предоплате! Но мы не отступились от этого принципа. А в 1997 году почти полностью сменили ассортимент по бытовой и офисной мебели. И благодаря предоплате мы практически не заметили 1998 года — наши деньги нигде не зависли. А следующие три года стали для нас буквально золотыми. Почему? Потому что импортная мебель стала неконкурентоспособной ввиду резко возросших цен, а мебель "Шатуры" была тем продуктом, который наиболее точно соответствовал требованиям, которые покупатель предъявлял к импортной мебели.
— Допустим, консультанты могут научить более эффективно использовать ресурсы. Но как они могут заставить рабочего делать качественную мебель — чтобы дверки закрывались, чтобы ножки были одной длины и ручки не отваливались?
— Проблему качества мы решили очень просто — упразднили отдел контроля качества. Представьте, 100 человек целыми днями сидели и следили, как другие работают! Мы нашли способ получше. Ведь в чем проблема качества: нужно, чтобы брак вовремя выявлялся и чтобы он не передавался дальше по конвейеру. Поэтому мы ввели правило: если рабочий получает и выявляет бракованную деталь, он откладывает ее в сторону и получает за "находку" оплату. Дальше. Если рабочий случайно что-то не там высверлил — допустил брак, он опять же откладывает деталь в сторону и получает за нее как за годную. Вот вам и решение.
— А как с дизайном? Пожалуй, это самое слабое место у наших производителей.
— Как я уже сказал, в 1997 году фабрика полностью сменила ассортимент. В этот период мы активно работали с итальянцами, лучшими дизайнерами в мебельной отрасли. Офисная мебель, спальня "Флоренция", стенки — все это было сделано по итальянскому дизайну. Но дело ведь не только в дизайне. В России самое слабое звено — создание и разработка продуктов. Здесь важно, чтобы производство и сбыт наладили взаимовыгодные отношения и умели находить компромиссы либо находили выверенные решения в тех вопросах, где не может быть компромисса. Бывает, производство предлагает сбытовикам продукт, который не найдет спроса, или сбытовики требуют модель, которую производство может сделать только с неоправданными затратами. Но в целом мы усвоили главный рыночный принцип: не продавать то, что умеешь производить, а производить то, что можно продать. Вообще, большинство компаний идут по пути копирования идей лидеров. Но только лидер идет по пути придумывания идей.
— Вас уже копируют?
— Нас начали копировать, как только мы сменили ассортимент и завоевали успех. Причем есть два способа пиратства — либо вешать на "левую" продукцию марку "Шатура", либо вешать на нашу продукцию "левую" марку. И с этим трудно бороться. Вам известно, что, по последнему опросу, "Шатура" является самым известным производителем кухонь? А вам известно, что "Шатура" их вообще не производит? Мы только продаем кухни сертифицированных партнеров в наших фирменных магазинах. Мы также не выпускаем мягкую мебель, хотя до 1993 года она составляла 30% нашей продукции. Мягкую мебель легко подделывать, и ее невыгодно возить: она занимает много места. То есть это продукция регионального уровня. Поэтому мы производим только корпусную мебель — вплоть до Новосибирска ее выгодно возить автотранспортом. Тем не менее под нашей маркой пираты продают и кухни, и ванны, и мягкую мебель.
— Трехлетний срок, предусмотренный планом развития, который был разработан вами с McKinsey, давно миновал. Что сегодня на повестке дня?
— Последние три года мы занимались совершенствованием производства. Для увеличения мощностей приобрели завод ЕМК в Саратовской области, лучшее мебельное производство в стране. Его проблема в том, что он был построен накануне дефолта 1998 года и не смог преодолеть кризиса по не зависящим от него обстоятельствам. Кроме того, мы перестроили "Шатуру". Наконец, в середине этого лета мы запускаем завод по производству ДСП с ламинированным покрытием мощностью 170 тыс. куб. м и стоимостью $50 млн. Вдвое увеличив производство ДСП, мы тем самым вдвое увеличим производство мебели. Все эти проекты дают нам огромные производственные резервы, поэтому пришло время сместить акценты в нашей стратегии с производства на торговлю.
— В чем суть новой стратегии?
— Как и прежде, мы разрабатывали ее в тесном сотрудничестве с консультантами — на этот раз с отечественной компанией "Проинвест". Дело в том, что мы создали самую эффективную торговую сеть — 300 фирменных магазинов в 67 регионах России. А 29 марта на Рязанском проспекте стартует новый магазин — в новом формате, с новыми технологиями, с новым персоналом. Одновременно планируется ребрэндинг — с новым, более дружелюбным логотипом. Теперь это будет ромашка на терракотовом фоне. Кроме того, изменилась организационная структура компании. Она разделилась на бизнес-единицы: производство в Шатуре, производство в Балакове, торговая компания, управляющая компания. Причем между собой эти компании работают по трансфертным ценам, максимально приближенным к рыночным. Не будет никаких преференций у внутренних потребителей, чтобы все бизнес-единицы стремились максимально повысить свою эффективность.
— Кого вы видите своими главными конкурентами?
— Сейчас мы не видим прямых серьезных конкурентов, хотя есть очень интересные и динамичные компании из числа отечественных, и мы их рассматриваем как конкурентов потенциальных. Однако очень скоро придут другие, более квалифицированные конкуренты — иностранцы. Они имеют доступ к финансам, умеют управлять и снижать затраты по всей цепочке. Поэтому нам необходимо стать компанией международного уровня.
— Насколько вы близки к этому?
— В период реформ бывает так, что много мелочей оказываются неосвоенными. Если потерялась даже одна функция, сразу возникают проблемы. Поэтому в последние два года реструктуризации у нас порой возникали угрозы потери управления. С другой стороны, нам удалось привлечь крупных специалистов, в том числе западных. Например, в торговую компанию взяли француза, долго работавшего в Marks & Spenser.
— Какие планы по выходу на западный рынок?
— В апреле надеемся стать поставщиком для крупной европейской сети офисной мебели. Пока не хочу ее называть.
— Насколько это перспективно для мебельного производителя из Восточной Европы?
— Достаточно сказать, что мебельная промышленность Америки уже разрушена Китаем. Китайцы, получающие $5 в месяц, намного выгоднее для американских потребителей.
— Вы успешная компания, да еще в форме ОАО. На входе я видел объявление о скупке акций "Шатуры". Вы уже сталкивались с попытками недружественного поглощения?
— Попытки были. Но основным нашим козырем всегда было то, что "Шатура" придерживается политики максимальной открытости и честных правил ведения бизнеса. Никакой черной бухгалтерии, все только по-белому. Мы прозрачны для всех — для проверяющих органов, для прессы, для местных властей. Мы строим современное корпоративное управление, в том числе привлекли в совет директоров двух независимых директоров — экспертов мирового уровня. И мы видим, что это приносит свои плоды. Так, к серьезному сотрудничеству с "Шатурой" проявил интерес ЕБРР, для которого прозрачность — непременное условие для совместной работы. Мы считаем, что рано или поздно все компании в России будут вынуждены либо свернуть свой бизнес, либо перейти к прозрачной работе. Тогда наша открытость будет для нас серьезным конкурентным преимуществом.
ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН