Доверенность на нелояльность
"Вы не поверите, насколько дешево обошлась эта процедура — примерно в $100 тыс. со всеми накладными расходами",— говорит Инна Гориславцева, вспоминая историю захвата небольшой компании в центре Москвы. Единственная причина, по которой клиент "Гориславцева и К°" предпринял атаку на маленькое закрытое акционерное общество,— это земля. Жертва имела всего один интересный актив — земельный участок вдоль набережной Москвы-реки общей площадью порядка 4 га с рядом приличных строений.Владельцем этого богатства являлось закрытое акционерное общество, акции которого, как выяснила разведка, даже не были зарегистрированы в Минфине и в ФКЦБ, был просто первоначальный учредительный выпуск. Люди выходили на пенсию, увольнялись, совершали какие-то сделки внутри компании. "Честно сказать, мы просто наплевали на все эти сделки, поскольку они ни в реестре, ни нормальными договорами купли-продажи не подтверждены",— говорит Инна Гориславцева. Задача оказалась элементарной. Нужно было провести переговоры со всеми владельцами акций этого ЗАО. Нашли их без особого труда — по учредительным спискам. "Мы просто обратились в специализированное агентство,— рассказывает госпожа Гориславцева,— и через неделю нам принесли адреса всех учредителей. А по адресной базе мы установили их телефоны".
Теперь оставалось только убедить владельцев акций (а их в общей сложности более сотни человек) выдать на них доверенности, чтобы свергнуть генерального директора. Естественно, каждого из них нужно было "простимулировать". При этом главным стимулом стало обещание разобраться с директором компании, навести порядок на предприятии, выплатить, наконец, дивиденды.
Вся операция прошла настолько быстро и незаметно, что гендиректор узнал о захвате предприятия лишь когда ему на стол положили стопку нотариально заверенных доверенностей и объявили об отстранении его от должности. "Ловкость рук и никакого мошенничества",— заключает Инна Гориславцева.
В этой истории, по мнению консультантов, вина целиком лежит на генеральном директоре. Во-первых, он вовремя не озаботился построением нормальных корпоративных отношений и утратил лояльность сотрудников. Во-вторых, пренебрег элементарными представлениями об экономической безопасности и не подумал о том, что его предприятие может представлять для кого-то интерес. И в-третьих, допустил распыленность уставного капитала, что всегда играет на руку захватчикам.
Письмецо в конверте
Совершенно иначе повернулась ситуация на другом, более масштабном объекте — крупном ставропольском предприятии химической промышленности. На этот раз компания "Гориславцев и К°" выступала на стороне защиты от корпоративного захвата."Тот пример лишний раз доказал, что выстраивать оборону предприятия необходимо заранее, а не в последний момент",— вспоминает Инна Гориславцева. От себя добавим, что в ставропольском случае атакующая сторона пустила в ход все типовые комбинации, используемые при корпоративном захвате, в том числе и самые неприглядные.
Первоначально консультантов пригласили совсем по другому делу. Предприятие намеревалось получить под контроль госпакет своих акций, который должен был быть продан на федеральном аукционе. Участвовать в аукционе должна была аффилированная компания этого предприятия, и консультантов пригласили подготовить для нее необходимый комплект документов.
Однако уже в самом начале работы стало ясно, что до участия в аукционе дело может и не дойти. В разгар событий, а именно в июле прошлого года, некая группа акционеров инициировала внеочередное собрание предприятия, в повестке дня которого стоял вопрос о снятии с должности генерального директора, а также о внесении изменений в состав совета директоров. Это и была попытка корпоративного захвата.
Консультантов попросили заблокировать проведение внеочередного собрания акционеров. Анализ ситуации подтвердил худшие опасения. Оказалось, что некая финансовая группа начала формировать свой пакет акций этого предприятия еще в сентябре 2000 года. И воспользовалась типичной проблемой многих акционерных обществ — раздробленностью неконсолидированных пакетов акций. "У многих директоров есть иллюзия, что распыленность пакета дает им возможность контролировать ситуацию,— говорит Инна Гориславцева.— Их утешает то, что люди регулярно несут руководству доверенности на право голосования их акциями. Но это зачастую не дает никакой гарантии менеджменту удержаться на плаву".
Все началось с 16-процентного пакета, принадлежавшего физическому лицу, участвовавшему в приватизации этого предприятия. Группа либо выкупила его, либо предложила владельцу опцион — обязательство выкупить этот пакет в будущем по определенной цене. Но главное, что пакет был получен в доверительное управление. А увеличить изначально большой пакет до 30% было уже делом техники.
Вскоре гендиректора пригласили на разговор и предложили добровольно сдать предприятие. Взамен предложили некую почетную должность (кажется, даже не предусмотренную в уставе) и прочие блага. Если бы он согласился, никаких проблем в дальнейшем уже не было бы. Но, видимо, условия или цена за его пакет акций (порядка 10%) директора не устроили.
Так или иначе, у атакующей стороны возникла необходимость снять генерального директора. Потому-то и было созвано внеочередное собрание акционеров. При этом была использована популярная схема: прислали пустой конверт.
Цена атаки
Здесь важно напомнить о бдительности в таких ситуациях. Хорошо, если канцелярская служба на предприятии так натаскана, что при получении подобных непонятных посланий она при вскрытии составляет соответствующий акт. Еще лучше, если удается получить свидетельство на почте. Но очень редко у кого хватает на это ума. В результате у отправителя остается уведомление о вручении, то есть совет директоров вроде как предупрежден о созыве собрания. И доказать потом в суде без необходимых документов, что вас не уведомили надлежащим образом о созыве собрания, будет очень сложно.Но даже получив пустой конверт, нужно сразу действовать: либо готовиться к собранию, либо отказать в его проведении. Но отказывать глупо, считает госпожа Гориславцева: "Надо брать инициативу в свои руки, тогда вы сможете хоть как-то влиять на ситуацию. Если же вы отказываете, противная сторона имеет право провести его по своему усмотрению — хоть в Учкудуке. Что и было сделано в нашем случае: место собрания выбрали где-то на Севере, причем от ближайшего аэропорта туда еще надо добираться 70 км на перекладных. Представьте, как 2 тыс. акционеров дружными рядами отправляются через всю страну к оленеводам, чтобы провести это собрание!"
Поскольку консультантов пригласили уже в самый разгар боевых действий, им пришлось только отбивать инициативы атакующей группы. Тем не менее и первое, и второе собрания были сорваны, благо противники допустили ряд формальных процедурных нарушений. Потом удалось провалить — для атакующей стороны — и годовое собрание: действующий генеральный директор был подтвержден в своих полномочиях.
Здесь необходимо небольшое отступление. Дело в том, что корпоративный захват — операция рискованная и дорогостоящая. Обычно его стоимость (это уже четко установленная величина) рассчитывается на уровне годовой, максимум полуторагодовой прибыли предприятия. Причем реальной прибыли, а не балансовой (ни для кого не секрет, что любое предприятие обычно уводит прибыль на различные аффилированные структуры, но отраслевые специалисты легко могут подсчитать реальную прибыль).
Можно считать иначе: бюджет корпоративного захвата должен составлять определенный процент от стоимости активов, которые попадут в собственность атакующей стороны. Но в любом случае это высоколиквидные активы: сегодня вы инвестировали деньги, еще год-полтора будете отбивать эти инвестиции, а потом всю оставшуюся жизнь будете получать чистую прибыль.
Так вот, обороняющаяся сторона должна понимать, что если ее атакуют, значит, на это имеется соответствующий бюджет. И здесь важно протянуть время: если грамотно защищаться, то, когда бюджет захвата потянет на объем пятигодичной прибыли, вся операция для захватчика потеряет всякий смысл: можно потратить кучу денег, но в конечном итоге остаться ни с чем. "Как правило, у большинства нервы сдают на 2-2,5-годичной сумме прибыли,— утверждает Инна Гориславцева.— Поэтому стратегия сопротивления должна быть направлена в первую очередь на раздувание бюджета захвата с тем, чтобы затраты захватчика стали неприемлемыми. Естественно, обороняющаяся сторона тоже должна быть готова к аналогичным расходам".
Административный ресурс
Консультанты попытались выстроить как можно больше барьеров и рогаток для атакующей группы. Первым делом все свободные ценные бумаги были консолидированы в некоммерческое партнерство. То есть всех акционеров--физических лиц загнали в это некоммерческое партнерство в качестве учредителей, они отдали в партнерство свои ценные бумаги, и теперь одно доверенное лицо голосовало этим пакетом на всех собраниях.Группа противников ответила на это стандартным, но эффективным приемом. Чтобы выбить из голосования этот пакет, было возбуждено уголовное дело по факту мошенничества. Понятно, что нетрудно подкупить одно-два физических лица, которые напишут заявления, что никаких акций никуда не отдавали, что дивидендов им не платят и вообще все — сплошное надувательство. В результате в рамках уголовного преследования этот пакет акций был арестован и для целей голосования утрачен.
Тем не менее руководство предприятия вместе с консультантами успело приготовить для атакующей стороны немало других сюрпризов. Добившись небольшой отсрочки по времени, они занялись приготовлением так называемой poison pill ("отравленной пилюли"). В классическом варианте это выглядит так: в устав компании вносятся изменения, обязывающие захватчика в случае поглощения выкупить у акционеров ценные бумаги по неприемлемой цене.
В российской практике используется много других вариантов "отравленной пилюли". Консультанты "Гориславцева и К°" придумали довольно нетрадиционную схему. Был заключен договор с одним из крупнейших потребителей предприятия на большой срок и на очень специфических условиях. Из них следовало, что при смене собственника и органов управления покупатель вправе этот договор расторгнуть. И поскольку этот эксклюзивный потребитель забирает львиную долю продукции, у него образуется огромная дыра в поставках и, таким образом, ему надо искать нового поставщика. Получается, что он несет огромные убытки. Значит, поставщик должен компенсировать эти убытки и выплатить штрафные санкции. Сумма — немереная, причем место рассмотрения спора — Лондонский суд. Атакующая сторона поняла, что даже если обжаловать легитимность этого договора, расходы на поездки в Лондон и тамошние судебные издержки увеличат бюджет захвата до неприемлемой величины.
И вот когда атакующая группа поняла, что ничего не может сделать на правовом поле, она перешла к другим мерам — задействовала административный ресурс. Вскоре гендиректор предприятия был задержан налоговой полицией, и против него по притянутым за уши статьям было возбуждено уголовное дело.
Любопытно, что прямо по месту задержания "случайно" оказался адвокат. Засвидетельствовать легитимность или нелегитимность задержания он почему-то не смог, но зато сразу оказался среди тех, кто поддерживал под ручку родственников директора, утешал их и громко возмущался творящимся беззаконием. Естественно, с ним тут же был подписан контракт на защиту. "И это оказался,— вспоминает госпожа Гориславцева,— тот самый троянский конь, который все сделал для того, чтобы директор прочно засел в тюрьме".
Атакующая группа собрала свой совет директоров и назначила своего исполняющего директора. Это еще не было полным поражением: сидящая на предприятии команда по максимуму использовала свое право не впускать и не признавать нового директора до тех пор, пока не появится соответствующее судебное решение, подкрепленное исполнительным листом. Но когда на руководство завода и на службу безопасности начали оказывать давление местные власти и правоохранительные органы, стало ясно: "'Жигули' столкнулись с танком".
"Мое частное мнение таково,— подытожила рассказ Инна Гориславцева.— Если вами заинтересовалась мощная группа, имеющая крупный бюджет на поглощение, а у вас нет ни ресурсов для обороны, ни дружественной ФПГ, с которой можно было бы договориться о защите, то надо договариваться. Торговаться о выгодных условиях для себя и своей команды. Иначе в лучшем случае вас в один прекрасный день не пустят на предприятие, а в худшем вы попадете 'под пресс', как тот генеральный директор. Он пережил не самые приятные полгода в жизни".
ВЛАДИМИР Ъ-ГЕНДЛИН