|
Новые слова из трех букв |
Как спланировать рыночную стихию
На конкурентном рынке главной заботой руководителя предприятия становится не налаживание производства, а повышение его эффективности. Как научиться сохранять и увеличивать свою конкурентоспособность? Никаких откровений здесь нет: нужно учиться планировать свою деятельность.
Только в отличие от советской системы, где планирование велось "от достигнутого", концепция планирования в рыночной экономике основана на регулярном сборе оперативной информации и анализе данных, накопленных за предыдущие периоды. Применительно к информационным системам эта концепция была сформулирована в конце 1980-х годов и получила название Enterprise Resource Planning (ERP). В международной практике именно ERP-системы стали одним из главных инструментов, обеспечивающих выживание компаний в условиях резко возросшей потребности в оперативном принятии управленческих решений, прогнозировании и планировании изменений рыночной ситуации.
ERP-системы устроены по модульному принципу, то есть предприятия могут по отдельности автоматизировать разные сферы своей хозяйственной деятельности. Начинается все, как правило, с наведения порядка в корпоративных финансах и бухгалтерском учете, затем — с помощью модулей учета и планирования материальных ресурсов — на складе, далее внедряется модуль расчета зарплаты. И так вплоть до управления производством и персоналом. Но главная ценность ERP-систем — в их комплексности. Информация, возникающая в любом месте компании, собирается в едином хранилище данных, легко переносится из одного модуля в другой и оперативно доставляется пользователю, который применяет ее для составления отчетов, разработки и корректировки планов. Самые проблемные процессы на предприятии — это неэффективное использование складских запасов и логистика, избыточное производство, высокая стоимость материалов, приблизительный и потому неточный расчет себестоимости и цен. Все эти проблемы как раз и решаются с помощью ERP-систем, позволяющих менеджерам составлять оптимальный производственный график, вести учет финансовых и материальных затрат, управлять распределением готовой продукции и закупками сырья. Самые современные ERP-системы предназначены для управления не только отдельной компанией, но и ее совместной деятельностью с поставщиками, партнерами и клиентами (Collaborative Commerce). Эти отношения удобнее вести в электронной форме, поэтому ERP-системы интегрируются с интернет-технологиями.
К концу прошлого века 90% крупнейших мировых компаний либо уже внедрили системы ERP, либо были близки к завершению этого процесса. Согласно исследованию экономической эффективности проектов по внедрению ERP-систем, проведенному компанией Meta Group, средние расходы на внедрение и поддержку системы в течение двух лет составили $15 млн. Расходы варьировались в широком диапазоне: от $400 тыс. до $300 млн, но, как оказалось, показатель затрат на внедрение и двухлетнюю эксплуатацию в расчете на одного пользователя не зависел от размера компании и выбранного решения и составлял около $53 тыс. Статистика также показывает, что для получения экономического эффекта от внедрения ERP потребуется достаточно долгое время — от восьми месяцев до двух с половиной лет после запуска системы в эксплуатацию. Эффект же может быть весьма существенным: рост производительности на 15-25%, снижение складских запасов на 10-20%, сокращение сроков выполнения заказов на 20-50%. Однако добиться такого эффекта непросто: проекты по внедрению ERP-систем требуют внимания высшего руководства компании, поскольку зачастую сопровождаются реинжинирингом бизнес-процессов.
Как вписаться в рынок
На российском рынке интегрированные управленческие системы класса ERP появились во второй половине 90-х годов. И многие российские компании уже сегодня отдают себе отчет в том, что отсутствие систем информационного сопровождения процессов управления предприятием создает серьезные ограничения развитию их бизнеса. Общей статистики по России, подобной той, которую собрала Meta Group, нет, и эффект от внедрения ERP — в каждом случае показатель индивидуальный. Так, в холдинге "Русские сорочки", в который входят две фабрики, три склада, 32 торговые секции и более 800 оптовых баз в разных городах России, уже через месяц после начала эксплуатации ERP-системы скорость обработки заказов возросла в четыре раза. А полная инвентаризация товара, проведенная с помощью системы в семи складских секциях, позволила в полтора раза ускорить складские операции. На другом заводе, выпускающем три вида продукции, после внедрения ERP-системы менеджеры начали получать точную информацию о том, что именно пользуется спросом. И если раньше объемы производства никак не зависели от спроса, то теперь можно быстро перебросить ресурсы на выпуск самой ходовой на данный момент продукции.
В нефтяной компании ЮКОС считают, что именно внедрение ERP и других информационных систем позволило компании увеличить в 2000 году объем добычи на 11%, что считается одним из лучших показателей роста в нефтяной отрасли за всю ее историю. Благодаря внедрению ИТ компания также рассчитывает сэкономить $10 млн в год на эксплуатационных расходах, еще $10 млн экономии принесет снижение затрат на закупки, $5 млн — снижение расходов на систему мониторинга добычи и $2 млн — на массовое обучение сотрудников.
Некоторую оценку эффективности можно дать еще до начала проекта по внедрению ERP-системы. Так, для одной авиакомпании консультанты посчитали, что из-за неаккуратного оформления договоров с подрядчиками и клиентами она теряет 5% от оборота — $3 млн в год. Соответственно, если учет всех договорных отношений перевести в ERP-систему, авиакомпания может сэкономить эти $3 млн. Вообще, только за счет снижения выплат по кредитам и увеличения оборотных средств ERP-систему можно окупить за два года. Достаточно представить, что до внедрения системы счет обрабатывался два с половиной дня, после — полдня, а банковская ставка по кредитам составляет 18%.
Впрочем, само по себе внедрение ERP-системы эффекта не дает — выигрыш достигается за счет повышения качества управления. ERP лишь предоставляет объективную, своевременную, полную и согласованную информацию о бизнесе компании, а смогут ли менеджеры использовать ее для вывода управления предприятием на новый качественный уровень, зависит уже от них. Другое дело, что ERP-система — это фактор тонкой настройки бизнеса, а в арсенале любого российского топ-менеджера пока еще достаточно факторов грубой настройки. И если на Западе с помощью информационных систем добиваются оптимизации бизнес-процессов, то в России — прозрачности и управляемости компании. Впрочем, в наших условиях и это уже вполне достойный результат. Со временем компания сама найдет в EPR-системе "изюминку", которая позволит ей эффективно решать свои проблемы. Потенциал концепции ERP в мире на практике пока востребован не более чем на 30%. Нужно только иметь в виду, что показатели эффективности могут быть противоречивыми: например, добиваясь с помощью ERP-системы снижения складских запасов, компания может потерять скидки на оптовые закупки.
Как сделать клиента лояльным и выгодным
Статистика свидетельствует: уменьшение оттока клиентов к конкурентам на 5% в год приводит к росту доходов компаний разных отраслей на 25-55%. Та же статистика утверждает, что привлечение нового клиента обходится компании в 7-10 раз дороже, чем удержание старого. Поэтому перевод управления продажами, маркетингом и сервисным обслуживанием с кустарных методов на высокотехнологичные стоит любых инвестиций. Выгодный клиент становится самым ценным активом предприятия. На то, чтобы сделать клиента лояльным и выгодным, максимально освоить его покупательский потенциал, и нацелена новая концепция управления взаимоотношениями с клиентами на конкурентном рынке — Customer Relationship Management (CRM).
CRM — это не просто набор программных продуктов, это новая философия отношений между клиентом и поставщиком, попытка превратить заказчика в друга, партнера, выполнить любые его прихоти, предугадать его желания. Концепция CRM предполагает, что с каждым потребителем должна быть установлена постоянная связь, информация о нем должна регулярно собираться, накапливаться в хранилищах данных, тщательно анализироваться. Как он прореагировал на рекламное письмо, доволен ли качеством продукта, сколько дохода принес компании, как меняется его социальный статус и предпочтения.
Сведения собираются по всем каналам, которыми современное предприятие располагает для взаимодействия с клиентами (обычная и электронная почта, телефон, факс, онлайновые каталоги, компьютерная телефония — call-центры, персональные контакты). По идее, эти сведения должны приносить пользу не только отделам маркетинга, сбыта и сервисной поддержки, но и предприятию в целом. Ясно, что сбором всевозможной информации о клиентах компании занимаются не ради слепого следования лозунгу "Покупатель всегда прав", а для роста доходов, получаемых с каждого выгодного покупателя. Для этого CRM-система должна быть тесно интегрирована с внутренними ИТ-системами фирмы (ERP), а ее бизнес-процессы должны быть устроены так, чтобы обратная связь с клиентом помогала выпускать конкурентоспособную продукцию.
Правда, с реализацией этой стройной концепции на практике возникают проблемы. Зарубежный опыт показывает, что предприятия ни по своей структуре, ни по организации хозяйственных процессов не готовы к полноценному внедрению современной концепции CRM. Прежде чем насладиться ее преимуществами, необходимо провести трудоемкую организационную подготовку — например, навести порядок в службах сбыта, доставки, сервисной поддержки, перестроить работу "горячей линии" и принять множество других мер, отнюдь не всегда встречающих поддержку у сотрудников. Поэтому число успешных проектов невелико: по оценкам Gartner Group, доля замороженных или свернутых проектов CRM, которая в первой половине 2001 года составляла 65%, к середине 2003 года может возрасти до 80%. Правда, авторы аналогичного исследования из Meta Group утверждают, что в настоящее время закрывается лишь четверть CRM-проектов, и предостерегают компании от паники.
Считается, что грамотное внедрение CRM-систем позволяет сократить цикл продаж в среднем на 10-15%, в частности за счет автоматизации рутинных операций, снизить издержки на продажи, маркетинг и послепродажное обслуживание на 10-30%, повысить эффективность маркетинговых кампаний на 5-7%. К сожалению, проверить эти выкладки на практике в России не представляется возможным: реализованных проектов по внедрению CRM-систем у нас пока нет. Но поставщики ИТ-систем и консультанты ожидают, что именно в этом году корпоративные заказчики перейдут от слов к делу, и на российском рынке появятся первые серьезные CRM-проекты. Для начала будет вполне достаточно, если с их помощью компаниям удастся решить такие традиционные для России проблемы, как медлительность и необязательность в отношениях с клиентами, ошибки в понимании их запросов, невежливость персонала.
Как разделить успех с поставщиками
Еще одна новая управленческая концепция нацелена на информационное взаимодействие компании со своими поставщиками. Концепция управления цепочками поставок (SCM) рассматривает логистические операции на протяжении всего жизненного цикла изделия — от его разработки, поставки сырья и комплектующих до изготовления и сбыта готовой продукции.
Компании хотят быть уверенными в том, что никто из их партнеров не сорвет план поставок и клиент получит свой заказ вовремя. Как и в случае с CRM, в современных методиках SCM заложен комплексный подход к управлению всеми потоками материалов, услуг и информации от поставщиков сырья через предприятия и склады до конечного потребителя. При этом процесс управления осуществляется таким образом, чтобы затраты, связанные с хранением и транспортировкой сырья, материалов и готовой продукции по цепочке поставок, были минимальными. Разумеется, для этого SCM-система должна быть тесно интегрирована с ERP-системами всех партнеров-смежников. Тогда каждый из участников цепочки поставок будет знать, как обстоят дела у его смежников, и сможет своевременно корректировать свои бизнес-планы. В этом случае, согласно расчетам западных аналитиков, уровень своевременного исполнения заказов можно повысить до 90% и более. Однако реализация концепции SCM — задача еще более сложная, чем внедрение системы CRM: успех здесь зависит от желания, возможностей и подготовленности всех звеньев логистической цепочки. Задача несколько облегчается в вертикально-интегрированных холдингах, где все эти звенья являются структурными подразделениями или сильно зависят от лояльности заказчика. Например, нефтяные компании просто заставляют своих смежников, даже юридически самостоятельных, использовать единое ИТ-решение для учета складских запасов. Так, одна крупная российская нефтяная компания сумела снизить издержки в расчете на баррель нефти на $1, обеспечив сквозной учет всех материальных затрат по своим "неродным дочкам". В целом же на сегодняшний день системы класса SCM не пользуются большим спросом со стороны российских предприятий. Это связано с отсутствием доверительных отношений между поставщиками и потребителями, недостаточной прозрачностью российских компаний, а также необходимостью создания единой для нескольких компаний информационной среды. Вместе с тем использование SCM-решений позволяет компании получить конкурентные преимущества, обеспечивая эффективное планирование и организацию поставок сырья и продукции. Так что время SCM-решений придет лишь только после того, как российские предприятия автоматизируют свою внутреннюю деятельность с помощью ERP-систем.
Использованы материалы докладов компании IBS на майском семинаре "Современные технологии управления", организованном издательским домом "Коммерсантъ", Гарвардским университетом (США) и Высшей школой экономики.
ИГОРЬ ПИЧУГИН, МАРИЯ ПРАВДИНА
Рисунок. Для чего компании вкладывают деньги в ERP - cистемы?