На веб-сайтах машиностроительных предприятий можно найти заманчивое предложение: "Изготовим любое оборудование по чертежам заказчика". А инновационные фирмы предлагают: "Разработаем проектную и тендерную документацию по промышленному оборудованию". Там, где собственникам двух фирм удается найти общий язык, появляются машиностроительные компании нового типа, которые все увереннее отбирают рынок у заводов-производителей старого образца.
Состояние того или иного сектора машиностроительной отрасли можно определить по трем показателям — износу оборудования, рентабельности производства и степени конкурентоспособности продукции на внутреннем рынке. Иными словами, инвестор, собирающийся вложить деньги в акции завода по производству текстильных машин, должен понимать: если 90% текстильных машин в Иванове изношены до предела, но при этом на отечественных ткацких станках ткань получается не хуже, чем китайского производства, и у владельцев ивановских ткацких фабрик водятся деньги, то он не прогадает. Однако на практике вложения в машиностроение в России считаются, несмотря на высокую отдачу, достаточно рискованным делом.
Проблема одна, ее многократно излагал глава "Объединенных машиностроительных заводов" Каха Бендукидзе: ни один из машиностроительных заводов России не является компанией в рыночном понимании этого слова. Это всего лишь производственная составляющая будущей компании. Ключевым элементом в машиностроительных концернах мира являются инжиниринговые подразделения, которые позволяют единой компании предложить на рынке комплексные услуги — от разработки производственного оборудования до организации его строительства и дальнейшего сервиса и модернизации.
Правда, в советское время предприятия конкретного сектора машиностроительной отрасли (энергетического, металлургического, горного) были едиными специализированными концернами — в начале 90-х их даже пытались объединить в производственные объединения или ФПГ — с адекватной потребностям заказчиков структурой. Основой такого концерна служило головное предприятие, имевшее в своем составе конструкторское подразделение, профильный НИИ, обеспечивавший фундаментальные разработки в своей области (их потом можно было предложить заказчику), сеть предприятий-смежников, способных взять на себя исполнение части заказа (в основном они производили серийные заказы, не требовавшие вложений в разработки), и отдел сбыта.
Однако в структуре такой ФПГ каждое предприятие пыталось оттянуть на себя большую часть объемов производства: единого координатора у них не было. Кроме того, в этой структуре не было места инжиниринговому подразделению — ему просто не на чем было зарабатывать деньги на свое существование. В результате отрасль пришла к нынешнему состоянию. Многочисленные инжиниринговые фирмы существуют отдельно от производственных структур (они скорее используют ресурсы отраслевых НИИ), и их связи с машиностроительными предприятиями ограничиваются схемой подрядчик--исполнитель. Денег, зарабатываемых владельцами инжиниринговых фирм, недостаточно для того, чтобы выкупать активы предприятий-партнеров. Кроме того, производители оборудования не дают заработать инжиниринговым компаниям на сервисных работах по ремонту и реконструкции оборудования. В противном случае они сами останутся без оборотных средств.
Тем временем опыт наиболее успешных машиностроительных компаний России — холдинга "Силовые машины" (СМ), ОРМЕТО-ЮУМЗ, Энергомашкорпорации (ЭМК) — показывает, что объединение этих двух обязательных составляющих машиностроительной компании и перевод их на единый баланс позволяет резко увеличить производительность труда и той и другой. Наиболее показательны результаты такой интеграции в энергетическом машиностроении. В трех объединенных холдингах — "Объединенные машиностроительные заводы" (ОМЗ), ЭМК и СМ — доступ и к российским, и к экспортным заказам имеют не только предприятия холдинга, но и предприятия-смежники, не входящие в него. А это принципиально важно. Практически каждое крупное машиностроительное или металлообрабатывающее предприятие многопрофильно. Поэтому построение производственных цепочек путем простой скупки акций и смены менеджмента предприятий ни к чему не приведет: затраты на такую консолидацию будут несравнимо большими, чем возможная прибыль.
Тем не менее пока только в нескольких секторах машиностроения существуют концерны-праймеры, которые за счет своего размера и сильного научного, кадрового и финансового потенциала способны поддерживать постоянными заказами партнеров меньшего масштаба. В основном праймером являются потребители. Для судостроителей это нефтяные и шиппинговые компании, для производителей шахтного оборудования — угольные концерны. Однако долгосрочных планов работы в машиностроении у них нет. "Русский алюминий", который мог бы разместить крупные заказы на модернизацию оборудования для алюминиевых заводов в России, возможно, и купил бы ряд предприятий-смежников и несколько профильных инжиниринговых фирм, но это не его профильный бизнес.
А пока на консолидацию инжиниринга, строительных и производящих оборудование компаний в отрасли нет денег, скорость этого процесса, сейчас во многом основанного на случайности, зависит от инвестиционной активности в российской экономике в целом. Остается лишь надеяться, что пример уже существующих интегрированных машиностроительных концернов в стране будет привлекать в отрасль все больше сторонних инвесторов, готовых на инвестиции венчурного характера.
ДМИТРИЙ БУТРИН