|
"Карьеру делать не обязательно" |
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Российские компании почти не занимаются развитием своих сотрудников...
СЕРГЕЙ ГОРЬКОВ: Тут нужно иметь в виду несколько вещей. Во-первых, систему компетенций — набор деловых качеств, которые приносят успех в данной сфере деятельности. Во-вторых, адекватную систему отбора. Вот ее-то в России и нет. То есть, с одной стороны, нет критериев, по которым отбирать людей, а с другой — инструментов, которые позволяют это эффективно сделать. Но и это еще не все. Мало найти и отобрать профессионалов, нужно еще создать механизмы, которые позволят развивать менеджеров. Их сейчас явно не хватает: учебные курсы и вузы в России оставляют желать лучшего, а зарубежные стоят дорого.
СФ: Дорого даже для богатой нефтяной компании?
СГ: Вообще-то у нас есть своя корпоративная система обучения. Например, семинары, направленные на развитие менеджерских навыков, или специализированные — для сотрудников разного уровня. Мы стремимся сделать их сквозными. Например, программа "Менеджмент" охватывает как специалистов региональных предприятий, так и московского офиса — это программа общего направления. А программа "Экономика и финансы", состоящая из нескольких модулей (бюджетное планирование, GAAP, управленческий учет), более специфична — она в первую очередь для специалистов финансового блока. В общем, это множество курсов, дающих людям возможность развиваться и продвигаться.
СФ: Почему ЮКОС решил заниматься планированием карьеры своих сотрудников?
СГ: В 1998 году, после начала нефтяного кризиса, компании необходимо было кардинально перестроить систему управления. Привлечение профессиональных менеджеров со стороны — а в ЮКОСе работают около 30 менеджеров-иностранцев — всех проблем не решает. Нужны не десятки, а тысячи управленцев, мыслящих по-новому. Поэтому необходимо развивать собственных сотрудников. Например, нам было нужно, чтобы профессионалы работали в разных регионах.
СФ: Но в регионах обычно нехватка профессиональных управленцев.
СГ: Мы приняли две программы — "Ротация персонала" и "Мобильный персонал". В них постоянно участвуют около 2 тыс. человек. Они постоянно повышают квалификацию, для них существует специальный мотивационный пакет и т. д. Сочетание двух этих программ позволяет перемещать сотрудников и иметь менеджерский костяк, оперативно решающий поставленные задачи в любом регионе, в том числе и новом. Я бы не сказал, что программы работают идеально. Тем не менее это очень эффективный инструмент для развития. Люди перемещаются с одного завода на другой, из одного региона в другой. В результате у них появляется новый опыт, который они передают коллегам.
СФ: И что, 2 тыс. человек постоянно перемещаются?
СГ: Нет, конечно. Часть перемещается, часть работает на своих местах, кто-то переезжает на определенный срок — до нескольких месяцев. Все это люди с высокой квалификацией. Но главное, что они готовы к переездам.
СФ: А как вы определяете, кому пора трогаться с места?
СГ: В ЮКОСе есть порядок, определяющий максимальный срок нахождения на руководящих должностях. Например, руководители предприятий в регионах не могут работать на одной должности более пяти, а начальники цехов — более трех лет. Дело в том, что за это время человек "вырабатывается", а ему нужно развиваться дальше. Если он долго сидит на одном месте, то начинает сдерживать рост остальных. Разумеется, бывают и исключения. Но мы стараемся за этим следить, чтобы не стричь всех под одну гребенку.
СФ: Люди переходят на более высокие должности или движутся по горизонтали?
СГ: Сотрудник не обязательно должен подниматься по карьерной лестнице. В прошлом году более ста человек из руководящего состава переместились со своих заводов в другие регионы или предприятия. Понятно, что карьерный рост тоже происходит. Например, полтора года назад заместитель генерального директора Новокуйбышевского нефтеперерабатывающего завода стал заместителем директора по нефтепереработке ЮКОСа, а сейчас он директор Ангарской нефтехимической компании. Или мы запускали в Стрежевом небольшой завод по производству топлива, привлекая специалистов и менеджеров с других предприятий.
СФ: А приезжают ли регионалы на работу в Москву?
СГ: Конечно. Скажем, начальник одного нефтегазодобывающего управления руководит в столице подразделением компании "ЮКОС-Сервис", которое обеспечивает всю компанию техникой и оборудованием. С другой стороны, за последний год 15 человек поехали набираться реального опыта в регионы.
СФ: А новых людей в московский офис вы набираете?
СГ: В Москве у нас около тысячи человек, и численно офис не растет, зато изменяется структурно. Это значит, что появляются новые возможности для развития. А вообще-то в Москве у нас численность персонала уменьшилась на 15%.
СФ: И чем это было вызвано?
СГ: Мы передаем больше управленческих функций в регионы и в некоторых случаях избавились от менее успешных сотрудников. Но расстались мы по-хорошему. Со всеми была проведена процедура аутплейсмента — мы привлекли рекрутинговые фирмы, которые помогали людям трудоустроиться. Это недорого — в среднем $200 на человека. И каждый мог переобучиться за счет компании.
СФ: Для развития карьеры важно понять, что представляет собой конкретный сотрудник. Какие у вас критерии оценки?
СГ: Вообще-то в России традиционно преобладает формальная процедура оценки персонала. В результате кто становится начальником отдела? Как правило, его заместитель. Но в одном случае это окажется адекватной заменой, а в другом — нет. Такая система неэффективна, потому что не предусматривает создания реального кадрового резерва. Первый раз мы попробовали оценить персонал совместно с компанией SHL в 1998 году. В прошлом году мы нашли партнера для аналогичного проекта — "RHR Экопси". Выбрали приоритетные должности (главные специалисты в регионах — начальники и главные инженеры НГДУ, главные технологи и т. д.), создали для них профили компетенций и инструменты оценки (ролевые игры, тесты, собеседования). Уровень достоверности такой оценки очень высокий — 60%. За последние полтора года мы оценили 160 менеджеров и выяснили, какие у них способности и как они действуют в различных ситуациях.
СФ: После этого кто-нибудь получил повышение?
СГ: Да, те люди, у которых был обнаружен высокий потенциал к развитию. Например, одного сотрудника мы перевели в НГДУ "Майскнефть" в Нефтеюганске на должность главного инженера. И это далеко не единственный случай.
СФ: Во сколько же вам обошлась эта оценка?
СГ: В несколько десятков тысяч долларов.
СФ: У вас в компании работают около 100 тыс. человек. Реально ли это — заниматься развитием карьеры каждого из них?
СГ: Да, если создана соответствующая система. За последние годы функции кадровых служб существенно расширились. Мы внедряем единую кадровую базу данных, которая охватывает более 30 тыс. основного персонала, со временем думаем включить туда всех. Но тут много проблем, в первую очередь технических.
СФ: И на какой период можно планировать карьеру?
СГ: Карьера зависит от личных способностей человека и существующей системы развития. Рабочему, например, не нужно строить карьеру на 20 лет вперед, нужно просто создать ему условия для развития (прохождение стажировок, обмен опытом). А вот карьеру молодого специалиста, пришедшего на предприятие после института, можно планировать на 20 лет вперед. У нас люди, пришедшие на предприятия после вуза, попадают в категорию молодых специалистов. С этого момента и начинается планирование их карьеры. Как пример можно привести карьерную лестницу на первые три года
СФ: Как это происходит?
СГ: На всех предприятиях есть советы молодых специалистов — в советское время они вели технические проекты под присмотром главного инженера. В рамках своей новой программы "Молодые специалисты" мы оставили старое название, но изменили содержание. У каждого совета отдельный бюджет и программа развития: научно-технические конференции, управленческие и экономические игры, обучение и т. д. За первый год около 20% молодых сотрудников продвинулись в карьере. Один, например, вырос до председателя профкома крупного завода. Мы внимательно наблюдаем за молодыми специалистами, обладающими лидерскими качествами.
СФ: Если у вас такая продвинутая система развития сотрудников, то почему вы переманиваете людей из других фирм?
СГ: Переманиванием занимаются все компании: это более быстрый путь к эффективной деятельности. Например, у нас возник энергетический бизнес, которым мы никогда не занимались. Пришлось приглашать людей со стороны.
СФ: Некоторые кадровики говорят, что нефтяной компании легко разрабатывать кадровые программы, потому что средства почти не ограничены.
СГ: Посмотрите на другие крупные, богатые компании. Есть у них такая система развития персонала? Нет. Есть у них такая же система оценки и планирования карьеры? Тоже нет. Иногда маленькие компании имеют, например, более эффективную систему обучения, чем крупные. Так что дело не в деньгах, а в том, являются ли люди и их развитие главной ценностью компании.
ИВАН ШЕНКОВ
В успешных компаниях есть модели развития персонала
Сергей Силкин, консультант The Boston Consulting Group
— The Boston Consulting Group провела опрос нескольких десятков успешных компаний из разных стран о том, как они управляют персоналом. Критерием выбора компаний для исследования служил опережающий рост курса акций по отношению к рынку в целом. Среди участников исследования были American Express, BP, General Electric, Motorola и др.
Что объединяет лучшие компании? Во всех высшее руководство признает персонал важнейшим ресурсом и лично участвует во внедрении различных программ по развитию и планированию карьеры. Ключевые кадровые решения принимаются последовательно и на основании объективных показателей, а также документируются. Руководители подробно обсуждают со всеми подчиненными работу и перспективы их дальнейшего развития по меньшей мере один раз в год. В 65% случаев такие беседы проводятся как минимум раз в полгода.
Около 90% компаний планируют свои потребности в рабочей силе в будущем и затрачивают массу усилий на подготовку необходимых ресурсов. В 90% случаев компании определяют круг потенциальных кандидатов на руководящие должности еще до того, как такие вакансии открываются. Причем три четверти опрошенных при заполнении вакансий полагаются в основном на внутренние ресурсы, а не на привлечение специалистов со стороны.
В 70% компаний существуют различные программы развития карьеры, например программа длительных зарубежных командировок и программы постоянного обучения. Другие методы, применяемые в успешных компаниях, включают в себя, во-первых, формальную оценку сотрудника со всех сторон — руководителем, коллегами и подчиненными. Во-вторых, дважды-трижды в год проводится анкетирование, позволяющее сотрудникам высказать свое мнение об условиях работы. Кроме того, в международных компаниях для получения руководящей должности обязателен опыт работы в зарубежных офисах. И наконец, каждый сотрудник учится как минимум три-пять дней в год.
Единых моделей развития персонала в разных компаниях нет, но во всех успешных фирмах такие модели являются очень логичными. Например, если компания декларирует приоритет долгосрочной карьеры, то при оценке сотрудников большее внимание уделяется их развитию, а не сиюминутным результатам.