Рентабельнейший проект, выгоднейшая сделка, перспективнейшее поглощение, стабильнейший бизнес — все это может рухнуть из-за непредвиденных обстоятельств, собственной невнимательности или недальновидности. На вопрос "Почему?" отвечают участники конкурса "Книга — источник денег".
Рентабельный проект
В главе 12 книги "Принципы корпоративных финансов" написано: Хорошая система формирования бюджетов долгосрочных вложений — это нечто большее, чем просто принятие решений об осуществлении отдельных проектов или отказе от них. Она должна быть связана с процессом долгосрочного планирования всей деятельности фирмы — планирования, в ходе которого выбирается направление бизнеса и вырабатываются планы финансирования, производства, маркетинговой политики, исследований и т. д. Кроме того, она должна предусматривать оценку результатов деятельности.
Занимающаяся грузовыми перевозками авиакомпания учредила страховую компанию и внесла в ее уставный капитал здание, где в советские времена располагались организации общественного питания (столовая, кафе) и подсобные помещения (холодильники, склады). Содержание здания (коммунальные платежи, налог на имущество, текущий ремонт и т. п.) нелегким бременем легли на молодую страховую компанию. Чтобы здание приносило доход, было решено создать дочерний профит-центр. Вдохновленный идеей директор страховой компании (который должен был возглавить профит-центр) взялся за реализацию проекта. На первом этапе он предполагал создание продовольственного магазина и бара, а на последующих — Интернет-кафе, салона красоты, мебельного магазина, ресторана и т. п. На этом этапе затраты на закупку оборудования, его монтаж и ремонт помещений должны были составить: для бара — $60 тыс., для магазина — $45 тыс. Финансировать проект предполагалось прежде всего за счет кредита страховой компании.
Поскольку по уставу страховой компании решение о выдаче столь крупного кредита не могло быть принято без одобрения авиакомпании, директор пригласил в качестве соучредителей ее топ-менеджеров — тех людей, которые могли повлиять на решение о кредите. Осталось только убедить их в том, что идея достойна реализации. На собрании учредителей было сказано много хороших слов о том, насколько это грандиозный проект в масштабах данного района города, какие проблемы он решит, какова приблизительная стоимость проекта и как планируется его финансировать. О ключевой проблеме — окупаемости — было сказано буквально следующее: "Известно, что подобные предприятия в соседних регионах получают до 500% годовых доходности. Таким образом, мы предполагаем, что инвестиции окупятся". Это все, что сообщил директор по столь, казалось бы, важному вопросу, и это осталось незамеченным. Учредителей как людей, искушенных в бизнесе, должен был насторожить разговор о столь высокой доходности и отсутствие в проекте долгосрочных вложений оценки денежных потоков, но решение о создании профит-центра было принято единогласно.
И дело тут не только во взятках. Менеджеры авиакомпании никогда не имели системы анализа долгосрочных вложений. Нет ее и сегодня, поэтому большинство проектов, которые финансировались авиакомпанией, потерпели неудачу. Так было и в случае с профит-центром. Проект изначально был оторван от реальности. Предприятие, призванное предоставлять услуги обеспеченной публике, располагалось в одном из самых бедных районов, находящемся на значительном удалении от старой части города. Этот район вырос вокруг крупного авиазавода, который уже несколько лет находится в тяжелейшем финансовом положении и по нескольку месяцев задерживает работникам (жителям района) зарплату. В результате профит-центр находится в жалком состоянии, директор уволен, деньги растрачены.
ЭДУАРД ЗИМИН, Москва
Выгодная сделка
В книге "Принципы корпоративных финансов" авторы пишут (с. 237): Менеджеры часто находят полезным проследить, как их проекты вели себя при различных сценариях. Это позволяет им рассматривать различные, но совместимые сочетания переменных. Но все сценарии предусмотреть невозможно, о чем чуть раньше пишут и сами авторы (с. 233): Вспомним закон Мерфи — "Если неприятность может случиться, она случается" и, как добавил О`Рейли,— "в самый неподходящий момент". Хочу рассказать, как летом 1998 года мы с родственником решили купить два вагона сахара и через несколько дней продать его по цене почти в два раза большей — прибыль могла составить 268 млн рублей (в ценах на 1 августа 1998 года).
Прежде чем пуститься в плавание, мы рассчитали несколько вариантов развития проекта, даже самые фантастические. В частности, даже в том случае, если кто-то из участников сделки решил бы нас "кинуть", стоимость нашей недвижимости покрывала все возможные издержки. И только после этого начали действовать. 10 августа была достигнута договоренность с продавцом. 11 августа мы внесли 10-процентную предоплату в рублях (остальная часть была оформлена как кредит) и получили два вагона сахара. В этот же день был подписан договор с покупателем (голландцем), который должен был оплатить товар в долларах. Прошел день, два, три — но деньги не поступали. Наступило памятное 17 августа. Мы уже начали подсчитывать убытки и думать о фантастических сценариях развития проекта, но 22 августа деньги пришли — напомню, в долларах. Прибыль мгновенно увеличилась в три раза (за счет девальвации рубля).
Но тут новая неприятность — наш банк начал задерживать платежи. Повезло: друзья помогли вытащить из банка ровно столько денег, сколько хватило для погашения кредита. 20% зависших в банке денег мы смогли вытащить лишь зимой, уступив остальные 80% посреднику. Дорого. Но даже здесь нам повезло: через несколько недель банк был объявлен банкротом. Вывод: сколько вариантов развития событий ни предусмотри, всегда может случиться такой, который не приснился бы даже в кошмарном сне.
ПЕТР ШУРА, Москва
Перспективное поглощение
Один из разделов книги "Стоимость компаний" посвящен процедуре подготовки к поглощению другой компании. Особый акцент сделан на проверке добросовестности и анализе корпоративной информации компании-мишени (с. 442). Это особенно актуально для российских компаний.
Три закрытых акционерных общества — "Авантех" (Москва), "Аура-СВ" (Москва) и "Алев" (Димитровград), сотрудничавшие с ОАО "Маслосырзавод `Кошкинский`" (Самара), решили войти в состав акционеров этой компании. Их представители скупали акции у сотрудников завода, и к осени 1998 года им принадлежало около 30% его акций. Став акционерами, три компании решили провести внеочередное собрание акционеров и поставить вопрос о смене руководства завода. Узнав об этом, совет директоров завода принял решение выкупить 30% акций. Никаких переговоров не было — завод просто взял и перечислил на счета трех компаний деньги, после чего исключил их из реестра акционеров. Естественно, арбитражный суд Самарской области подтвердил права собственности трех компаний на акции, но тут началось самое интересное.
В ходе проверки ФКЦБ выяснилось, что в 1996 году завод увеличил уставный капитал, однако выпуск ценных бумаг не был зарегистрирован в территориальном ФКЦБ. Следовательно, начиная с 1996 года все сделки с его акциями недействительны, в том числе скупка тремя компаниями ценных бумаг у сотрудников завода. Завод получил уникальный шанс на законных основаниях пересмотреть состав акционеров.
ИГОРЬ ИЛЬИНСКИЙ, Самара
Стабильный бизнес
В книге "Стоимость компаний" описана (на с. 123) технология "выдаивания" менеджерами своей компании, то есть изъятия денежных средств из бизнеса. Свои выводы авторы иллюстрируют примерами из жизни крупных компаний. Но они справедливы и для компаний небольших.
"Свяжем и Перевяжем" (С & П) — небольшая компания, основанная в начале 1994 года одним из крупнейших на тот момент банков для обеспечения его потребностей в связи (монтаж, наладка, техническое обслуживание АТС, услуги связи и т. п.). При посредничестве С & П банк купил все необходимое для этого оборудование, которое затем было передано компании в долгосрочную аренду по символическим ценам. Таким образом, начальный капитал не стоил ей практически ни копейки, а огромные и динамично увеличивающиеся потребности банка в услугах связи позволяли получать значительную прибыль. Оценив выгоды такой работы, руководство С & П выбрало стратегию изъятия денег из бизнеса на личное потребление.
Так продолжалось два года, но в конце 1996 года банк начал испытывать трудности, и там было введено арбитражное управление. С & П осталась почти без средств к существованию. Сказались неумение работать в условиях жесткой конкуренции и отсутствие инвестиций в предыдущие годы. Тем не менее в активе у С & П осталось оборудование (отягощенное договором аренды, а потому недоступное для кредиторов банка) и квалифицированный персонал, способный это оборудование обслуживать. Это позволило компании остаться на плаву.
Тем временем банк, владевший частью современного 8-этажного офисного здания в Москве, для расчета с кредиторами продал свою недвижимость крупной сырьевой компании под офисы ее дочерних структур. В этом же здании находился офис С & П и ее технологическая площадка, которая обслуживала локальную вычислительную и телефонную сеть здания. И когда туда въехали новые хозяева, С & П удалось получить контракт на их обслуживание (несмотря на то что покупатель здания имел собственную дочернюю структуру, специализирующуюся на услугах связи). Более того, С & П удалось сдать установленное в здании оборудование в субаренду новым владельцам помещений. Причем не по льготным ценам, по которым она получила это оборудование от своего учредителя, а по рыночным. Чуть ли не единственная потеря для С & П в связи с появлением у здания новых владельцев состояла в том, что пришлось перенести в другое место офис.
Результатом такого "везения" стал мощный денежный поток, который можно было бы инвестировать в бизнес. Но руководство С & П по-прежнему занималось "выдаиванием". Недальновидность такой политики стала совершенно очевидна летом 1998 года, когда вселившиеся в здание компании настояли на 30-процентном снижении тарифов на обслуживание на том основании, что оборудование С & П технически и морально устарело и не обеспечивает необходимого уровня обслуживания. В ноябре 1998 года размещенная в здании АТС фирмы Nortel Telecom, произведенная в 1993 году, была заменена на более современную — фирмы Siemens, и С & П потеряла несколько контрактов. Сейчас ее доходы уменьшаются и перспективы весьма туманны.
ЮРИЙ ПЯТКИН, Москва