"Электронный документооборот" --этим термином обозначают программно-компьютерную технологию, предназначенную для работы с документами в учреждении или на предприятии. Рынок таких систем в России пока находится в зачаточном состоянии. Потенциал же его огромен, свидетельством чему отчасти стала прошедшая в Москве в конце 1995 года первая тематическая конференция DocFlow. Но оказывается, что традиция отечественного электронного делопроизводства насчитывает почти два десятка лет. Его главной лабораторией был самый серьезный офис страны, расположенный на Старой площади. Спецкорреспондент Ъ ИГОРЬ Ъ-ПИЧУГИН встретился с ВЛАДИМИРОМ БАЛАСАНЯНОМ, руководителем компании "Электронные офисные системы", который все эти годы определял и реализовывал основные идеи по организации системы электронного документооборота в высших эшелонах власти страны.
Заниматься управленческой автоматизацией Владимир Баласанян начинал в МЭИ, в проблемной лаборатории автоматизации высшей школы. Затем — в управлении делами Госплана. В 70-е годы в области компьютинга культивировалась концепция большой машины, которая может все: нужно только написать математическую модель действительности, а машина обсчитает ее и выдаст решение. Это был период повсеместного создания ГВЦ и НИИАСУ. Появился ГВЦ и в Госплане СССР, в который, по замыслу правительства, должна была стекаться информация со всей страны и обрабатываться там по определенным моделям. Таким образом, в перспективе машина должна была почти полностью заменить собой Госплан.
Госплан СССР: борьба за идею
— Я попал в ГВЦ Госплана по случаю создания в министерском аппарате управления делами отдела по научной организации труда и автоматизации управленческих работ, — рассказывает Владимир Баласанян. — Оказалось, что работа сотрудников Госплана сводилась к счету на калькуляторах, распечатке на пишущих машинках и сдаче всех материалов в ГВЦ. Центр все это вновь пересчитывал (уже на большой ЭВМ) и распечатывал целые тома — план на следующий год. Фактически ГВЦ был неким машиносчетным предприятием, помогавшим пересчитывать то, что делалось вручную. Об автоматизации никто не думал: к чиновнику по разным каналам (телефон, личные связи и т. д.) стекалась информация, и он, с учетом мнения начальства и текущего момента, придумывал какие-то цифры. Ни один компьютер, естественно, такие нюансы учитывать не может.
Я же стал заниматься самым интересным — внедрением мини-ЭВМ, которые тогда только начали появляться. Этим термином обозначали все, что умещалось в офисе и предназначалось для работы в офисе. Компьютер с пишущей машинкой. Как раз появилась техника фирмы Wang, которая одной из первых в мире стала делать проблемно-ориентированные компьютеры: сначала с текстовым редактором, потом многопользовательские машины. Если в технической сфере доминировали машины DEC, то Wang оккупировала сферу документооборота (только год назад машину Wang демонтировали в посольстве США в Москве).
Бредовость всех этих суперкибернетических идей вскоре стала для меня очевидной. В ГВЦ тоже поняли, что машина не может полностью заменить человека и остается средством для счета и печатания таблиц. Тогда пошли разговоры о скором появлении новой отечественной машины с терминалами, которые поставят всем. (Ни один отечественный компьютер так и не оброс сколько-нибудь значимой сетью терминалов.) Я в то время считался врагом ГВЦ: мы, например, использовали импортные дисководы, устанавливали импортные мини-ЭВМ и тем самым как бы подрывали престиж отечественной вычислительной техники. Но качественная разница при автоматизации, скажем, машинописных бюро была на лицо. Попыткой дать симметричный ответ импортной технике стал выпуск отечественной мини-ЭВМ "Искра-226" (копия одной из моделей Wang), получившей даже госпремию. Но к этому времени я уже слишком намозолил всем глаза в ГВЦ: меня вызвали в отдел кадров и сказали, что отпустить не отпустят, но оставят старшим инженером Госплана. Из ГВЦ нужно было уходить. Между тем выяснилось, что мы оказали некоторое влияние и по нашему пути пошли Госплан России, Госснаб СССР, Минчермет и другие ведомства.
Аппарат ЦК: автоматизация под прикрытием "восьмерки"
— Моей работой заинтересовались люди из аппарата ЦК КПСС, которые отвечали за технологию работы с документами секретариата и Политбюро. Конечно, Госплан в то время был самой "живой" конторой, и вся верстка бюджета шла именно там, но на Старой площади была возможность компьютеризовать самый серьезный офис страны, создать настоящую электронную корпорацию.
Организационные вопросы решались там просто, и я получил приглашение. Волна повсеместного создания АСУ, ГВЦ в 60-х годах не миновала и ЦК. При экономическом отделе существовал центр, подобный ГВЦ, который производил некие экономические расчеты и выдавал тома распечаток. Я же попал в общий отдел, начальником которого был Черненко. Он дал команду — и начались закупки техники, строительство помещения, а потом стали устраиваться показы.
Общий отдел — это человек 500, через которых проходили все поступавшие в ЦК документы и все исходящие директивы. Это было информационно-техническое обслуживание секретариата, Политбюро, их архивов — святая святых ЦК. Ни один человек не мог провести через решение политбюро документ, не зарегистрированный в общем отделе. Это был охраняемый отдел, люди в нем, в отличие от других отделов, работали пожизненно.
В общем отделе поняли, что, закупив современную западную технику, можно малыми силами сделать автоматизированный офис. Для реализации этой идеи выбрали меня. В феврале 1983 года я провел демонстрацию работы текстового редактора Wang (тогда никто и представить себе не мог, что можно за несколько минут скомпоновать текст, нажать кнопку и распечатать его). Помнится, очень долго смотрел Лукьянов, бывший тогда зам. зав. общим отделом ЦК. После демонстрации очевидцы позвонили Черненко (он уже стал генсеком) и сказали, что видели "вот такую штуку". Он тоже проявил любопытство, а затем мне пришлось показывать работу системы Зайкову, Лигачеву, Черномырдину, Сосковцу, Юрию Петрову, Филатову, Лившицу — почти всем, кроме первых лиц (они как-то боялись компьютеров, Горбачев, например, сторонился этих дел).
Надо сказать, что мое назначение пробили с трудом, поскольку незадолго до этого вышло постановление, запрещающее брать на ответственные посты непартийные кадры. Взяли меня инструктором, потом сделали консультантом и объявили, что в первую очередь я должен автоматизировать работу секретариата общего отдела. Все закупки техники проводились под легендой. Ее закупали через Госснаб и якобы для нужд Госснаба. Обеспечением защиты от несанкционированного доступа занималось 8-е управление КГБ. Столь высокий уровень секретности объяснялся важной ролью общего отдела ЦК: его начальник всегда был правой рукой генсека, через него шли все документы. Бывало и так, что бумага, подписанная всеми секретарями, не выходила, потому что ее не пропускал начальник общего отдела.
Прежде всего мы автоматизировали выпуск протоколов секретариата. Большей частью это была рутинная работа: раз в неделю проходило заседание секретариата, на котором рассматривались вопросы, принимались решения. Эти бумаги поступали к машинисткам, которые к утру должны были все распечатать. Утром документы уже рассылались как директивы или информация для членов ЦК. Причем все бумаги надлежало должным образом скомпоновать и рассылать по разным спискам (некоторым документ шел с определенными купюрами). Всю эту процедуру было нетрудно перевести на компьютер, и машинистки, например, получили возможность уходить домой не ночью, а уже часам к 10 вечера. Документы стали красивыми, печатались на специальной, "вечной" бумаге.
Так все и крутилось: Госснаб поставлял машины, "восьмерка" прикрывала. Была даже создана специальная система шумоподавления и слежения за электромагнитными утечками. Хотя никаких особых секретов, наверное, не было, разве что кому какая пенсия назначена. Большую активность при реализации этого проекта проявил Лукьянов (при Горбачеве-генсеке он стал уже заведующим общим отделом ЦК, а до этого работал в Верховном совете, где тоже участвовал в компьютеризации).
Вопрос с финансированием решался так: чтобы получить искомый миллион, систему надо было показать Лигачеву (позднее Зайкову). Провели демонстрацию — получили деньги. Причем я сам расписывал каждый доллар и мог выбирать самое лучшее на тот момент: те же машины Wang, конкуренцию которым в конце 80-х никто составить не мог.
Компьютерная партийная кухня
— Далее пошла речь о комплексной автоматизации документооборота ЦК и Политбюро. В частности, работы сектора, который определял судьбу всех поступавших в ЦК документов. Кроме того, были отделы, обслуживавшие Политбюро, готовившие заседания секретариата. За несколько лет мы сумели автоматизировать всю систему работы с документами: стали даже спрашивать, нельзя ли автоматически вкладывать бумаги в конверт. Одним нажатием кнопки можно было, например, выяснить: сколько документов отправлено тов. такому-то, сколько он вернул, а сколько должно лежать у него в сейфе.
Автоматизации подверглась и схема голосования, при которой вопросы решались заочно. Специальный человек ходил по кабинетам, разносил бумаги, и каждый отмечал свое согласие или несогласие с тем или иным вопросом. Человек все фиксировал, и в результате возникал самый главный документ — о ходе рассмотрения вопросов (обычно их было сотни две) секретариатом ЦК. Это был самый секретный документ, дважды в день он ложился на стол зав. общим отделом и генсеку. Так вот, человеку, следившему за этим процессом, нужно было нажимать две сотни лишних клавиш, и он нас просто измочалил. Пришлось месяц писать специальную программу. В конце концов за компьютеры было усажено 90% обслуживающего персонала, за исключением самого секретариата. (Мы смогли оборудовать только секретариат Яковлева — там вообще была передовая атмосфера, а к другим мы даже и не совались.)
Автоматизация шла комплексно: закупались рабочие столы, на них ставились рабочие станции Wang, затем к ним стали добавляться персоналки (тоже от Wang). Была развернута оптоволоконная локальная сеть на десятки, потом и сотни рабочих станций. Надо сказать, что требования к надежности в ЦК были исключительными. Мы сделали подключение к двум линиям электропитания, подведенным в ЦК, и между ними поставили еще источник бесперебойного питания. Кадровый вопрос в ЦК в 80-е годы решался так же просто, как и финансовый: я мог выбирать людей по своему усмотрению. Отдела кадров не было: если мне нужно было взять человека на работу, он должен был пройти собеседование с зав. общим отделом. Существовало только одно условие — членство в партии (потом и его отменили, но работать в ЦК уже никто не хотел).
Эксплуатационная дисциплина была просто фантастической: среднесуточная загрузка системы — 13,7 часа, простой за год — 20-30 мин (из-за сбоя принтеров), распечатаны десятки тысяч листов. Все работники были вышколены, потерять эту работу для них было трагедией. Поэтому любой сбой был страшным ЧП. Помню, был один такой эпизод. Все технические работы в ЦК проводились исключительно по ночам. Однажды электрики перепутали нам фазу. Утром мы пришли, а техника не включается. Искали и устраняли причину полдня, так секретариат ЦК за эти полдня не разослал ни одного решения. А когда мы пришли туда на работу, нас инструктировали так: решения ЦК — это пропеллер взведен, летчик надел шлем и ждет, когда бумага будет готова. Меня вызвали на ковер, долго возили, и в результате я получил 4-5 вакансий.
Пиком нашей деятельности стало обслуживание последнего партийного съезда. Было создано 20 компьютерных рабочих мест, сдвоенный сервер и заведено полное досье на каждого делегата: начиная с анкеты и заканчивая тем, сколько записок он подал, сколько раз и по какому вопросу выступил, что сказал и т. д.
Между ЦК и аппаратом президента СССР
— После съезда начался новый этап. Когда стало ясно, что центр тяжести политической жизни перемещается в аппарат президента СССР, было получено добро на закупку техники еще на миллион долларов. Уже началась перестройка, и я сказал, что больше заочно покупать машины не буду.
Здесь уместно вспомнить историю, связанную с легендированными закупками техники для ЦК. Как-то один из крупных работников международного отдела ЦК летел в самолете с представителем фирмы Wang. Они разговорились, и международник похвастался, что у нас, мол, в ЦК компьютеры Wang так здорово работают. На следующий день ко мне приходят и говорят: представитель Wang озабочен, что ЦК не имеет ни одной лицензии на компьютеры фирмы. Конфуз... Дело пустили по инстанции, и оно, естественно, заглохло.
Я потребовал легальности закупок, возможности самому выбрать из нескольких вариантов, съездив для этого в один из центров Wang. Было много шума, но мне удалось настоять на своем: я съездил в европейскую штаб-квартиру Wang, потом мои ребята прошли обучение в Вене. Мы купили неплохую технику, стали ее разворачивать (то ли для ЦК, то ли для президентского аппарата), но до конца довести дело не успели. Стало очевидно, что все кончается: ЦК перестал оплачивать даже техническое обслуживание. Было ясно, что тратить серьезные средства на создание суперофиса аппарат КПСС уже не имел возможности. А для других учреждений компьютеризация была экономически невыгодной: цена одного компьютера в то время была сопоставима с десятками годовых окладов среднего работника.
На пороге рынка
— Меня попросили не уходить из ЦК хотя бы до конца 1991 года. В воздухе уже вовсю витали рыночные идеи, стали они возникать и у меня. Одна из них была связана с созданием малого предприятия при УД ЦК, которое занималось бы продажей наших информационных технологий. Пробить ее было весьма непросто, но в конце концов это первое и, кажется, единственное МП при ЦК было зарегистрировано в июле 1991 года. Были оформлены все документы, не успели только открыть счет.
Другой идеей была работа в качестве дилера фирмы Wang. Но я столкнулся с проблемой: Wang не была готова работать с партнерами. Они работали с заказчиками напрямую, а операции с бизнес-партнерами считались попыткой обмана фирмы — мол, отдельные менеджеры хотят прокачать деньги и т. п. Благо, на Wang меня все знали, я встречался с президентом, с вице-президентом фирмы. В конце концов появился проект создания биржевой информационной системы в рамках СП — с нашим участием, участием Wang и еще одной английской фирмы при поддержке МТБ. Иностранцы хотели вложить в проект миллион долларов, были уже подготовлены все бумаги, сделано ТЭО, мое досье пошло к руководству Wang... Дата подписания учредительных документов была назначена на 1 сентября 1992 года. А 18 августа смотрю по ТВ-6 CNN и узнаю: 10-миллиардная корпорация Wang объявила себя банкротом.
Аппарат президента России: ищите деньги и приходите
— Еще раньше, в 1991 году, часть людей из аппарата ЦК Горбачев забрал в свой аппарат. Моего шефа, начальника технического сектора, пригласили командовать всей компьютеризацией в аппарате президента. Он позвал и меня. Поскольку госслужба в то время была ужасно непопулярна, мы с коллегами решили создать малое предприятие при аппарате президента. Сочинили устав, Быстров (был такой человек, совмещавший посты вице-мэра и управделами аппарата президента СССР) его одобрил.
Тут грянул август... КПСС в один день прекращает свое существование. Но технология вне политики, и мне с частью сотрудников предложили перейти работать в аппарат президента. Я поставил жесткое условие: взять на работу всю команду. Начальники немного помучились, но оформили всех на полставки. И где-то с сентября мы стали получать зарплату в аппарате президента СССР за то, что наша система там работала. (А МП при аппарате президента, кстати, существует до сих пор, они перерегистрировались и неплохо живут.)
Возникшая было идея создания на Старой площади делового центра для инофирм сменилась идеей переезда в это высокотехнологичное здание российских властей. И нас — как часть местной информационной инфраструктуры — пригласил в администрацию президента России Василий Куприяновский, начальник управления информационных ресурсов (УИР). Куприяновский был тогда в силе, он попросил меня написать список тех, кого нужно взять, с любыми ставками. Действительно, приняли всех: не меняя дислокации, мы начали работать на аппарат президента России.
Должен сказать, что при Куприяновском работать было интересно: мы сделали довольно известную и поныне систему — подготовки и выпуска всех решений аппарата правительства и президента с объединенной базой данных и с доступом к ней из всех регионов и всех ведомств. Куприяновский умел добывать деньги и делал это так: приходит к нему представитель инофирмы и рассказывает о том, какие классные компьютеры, к примеру, у Compaq. Да, говорит Куприяновский, нам нужны сотни и даже тысячи компьютеров, но сейчас в России нет средств на их закупку, найдете источники финансирования — приходите. И, как по мановению волшебной палочки, вся Старая площадь оказалась просто завалена компьютерами, появились факсы, сети, просто какая-то компьютерно-сетевая революция произошла. То, чего приходилось добиваться годами, свершилось чуть ли не в один день.
Но это был последний всплеск аппаратной автоматизации. Постепенно становилось все скучнее и скучнее. Возникло огромное количество ведомственных барьеров. Я был руководителем нескольких крупных проектов по автоматизации документооборота госструктур, но постепенно они хирели. А главное — сузился спектр возможностей. Аппарат занялся обслуживанием начальства, его ежедневных забот, а проектировать системы электронного документооборота, работая внутри бюрократического аппарата, стало уже невозможным. Наконец, УИР был ликвидирован и частично поглощен ФАПСИ, и я, как и все работники УИР, получил извещение об увольнении по сокращению штатов. Что ж, хоть получил выходное пособие, чему и был рад.
Бизнес в чистом виде
— Со мной осталась команда: это люди, умеющие делать то, чего не умеет у нас никто. Они могут прийти в любую организацию, поговорить с людьми, понять, что и как они делают, создать модель и запрограммировать ее. Мы решили начать все снова и создать фирму. Я начал искать инвесторов.
В это время часть ребят из УИР (сетевики, которые делали все сети на Старой площади) собралась уходить в Steepler. Я занимался приложениями, а Steepler как раз пытался получить контракт на автоматизацию Госдумы. Но людей, которые могли бы сделать концепцию для этого, у них не было. Меня попросили написать проект самого общего характера. Назвался груздем — полезай в кузов: пришлось доложиться на совещании у Венгеровского (зампред V Думы. — Ъ). Проект одобрили, потом оказалось, что надо еще выступить на совете Думы. Вновь одобрение — Steepler остался доволен моей ролью в этом проекте, так что дальнейшая судьба моей команды сомнений уже не вызывала. Оставалось только оформить отношения со Steepler: в созданном АО "Электронные офисные системы" моя доля составила 60%.
Почти сразу пришлось заняться автоматизацией Steepler. Задача была трудной: технология дистрибуции сама по себе сложна, к тому же хранилась она в головах нескольких ключевых работников. Но мы сделали это, даже за счет своей прибыли. Рост у нас оказался приличным: за 5 месяцев 1994 года мы заработали $50 тысяч, а только в декабре 1995-го — $100 тысяч.
Рыночные перспективы
Как следует из рассказа Владимира Баласаняна, всю историю компьютеризации офисов в России можно разделить на три этапа. Первый этап отмечен повсеместным созданием ГВЦ. Компьютеризаций офисов этот процесс в полной мере считать нельзя — идеи типа "терминал на каждом рабочем месте" советская промышленность потянуть так и не смогла. И все же ГВЦ наработали некую культуру создания корпоративных систем: они исследовали процессы, информационные потоки, рассматривали организацию как единое целое. Но к настоящему времени ГВЦ либо вымерли, либо съежились до мизерных размеров, а их культурный багаж оказался никому не нужен.
Затем появились мини-машины, трансформировавшиеся вскоре в персоналки. Апологеты ГВЦ быстро стали приверженцами ПК. Та же автоматизация аппаратов ЦК, президента уже велась на базе ПК. Следующий этап — завязывание персоналок в сети. Но сейчас, когда компьютерные сети стали хорошим корпоративным тоном, оказалось, что рынка приложений для офисного документооборота нет.
Еще год назад фирм, которые занимались бы разработкой таких приложений, не было вообще (кроме, быть может, разработчиков финансового software). Не было спроса — не было и предложения. Да и сейчас вложение средств в серьезную автоматизацию офиса не считается у нас выгодным делом. В создании полноценной корпорации пока мало кто заинтересован. Выгоды компьютеризации — материя тонкая, и ее осознание не лежит на поверхности, особенно в условиях, когда движущей силой российского бизнеса сегодня является уровень маржи.
Каково же предложение? "Есть, конечно, продукты западных компаний, — говорит Баласанян, — но они и рассчитаны на западную систему. Я не знаю ни одного успешного банковского проекта в России на основе западного продукта. К тому же самая дешевая банковская система стоит около миллиона долларов. Из этих пакетов стоимостью до $10 тысяч за рабочее место готовой для употребления компонентой является разве что электронная почта ценой $50 за место".
Впрочем, ситуация меняется к лучшему. Как признает Баласанян, он был потрясен активностью ряда российских компаний на конференции DocFlow-95. Оказалось, что сразу несколько фирм готовятся предложить свои системы для работы с документами. Значит, появился спрос. Ведь в любом производственном процессе, после того как налажено управление технологией, неизбежно наступает второй этап — управление документооборотом. Для серьезной корпорации такая система — главное условие для жизни.
Но рынок подобных продуктов особенный, и клиентура на нем специфичная.
— Есть рынок открытый и закрытый, — объясняет Баласанян. — Вот, например, Газпром — типичный клиент закрытого рынка. Далеко не со всяким он станет работать. Таких клиентов нужно убедить в своей необходимости, им нужно понравиться, и такие усилия оправданы. Но чтобы не потерять квалификацию, необходим выход на открытый рынок. Практика продаж по старым связям — тупиковая. Ведь старым госструктурам, у которых в силу традиций сложилась система документооборота, для ее автоматизации зачастую не хватает бюджетных средств. А новым российским коммерческим структурам еще требуется время, чтобы образовался настоящий офис и появилась потребность в его автоматизации. Чтобы компания осознала, что электронная корпорация имеет гораздо более высокие шансы на выживание.
Откровенно говоря, по выгодности наша деятельность проигрывает любому поставщику фирменных "коробок". Мало кто готов сейчас платить за системы документооборота столько, чтобы работа по их созданию была выгодной. Впрочем, в последнее время нам удалось получить весьма престижные заказы (администрация РАО "Газпром", Госкомимущество, прокуратура Республики Татарстан, администрация Московской области, "Мосэнерго" и др.). За полтора года число наших специалистов выросло в два с лишним раза. И все же до сих пор наши доходы практически не превосходят наши расходы. Но ведь мы только создаем свой рынок.
Есть еще один важный фактор — кадровый. Компьютерный бум на Старой площади в начале 90-х был связан с приходом туда большого числа молодых людей, близко знакомых с компьютерными технологиями. Когда в российские компании и организации придут работать люди, с детства знакомые с компьютером, автоматизация станет неизбежной.