Год назад участники нефтесервисного рынка ждали катастрофы. Действительно, первое полугодие показало, что выручка буровых компаний, рассчитанная по международным стандартам, упала почти вдвое. Но снижение рынка в физическом выражении было не таким критичным: за девять месяцев он сократился только на 5%. Можно ли считать кризис законченным и что отрасль ждет в следующем году, в интервью "Ъ" рассказал глава и совладелец крупнейшей частной российской буровой компании Eurasia Drilling Company АЛЕКСАНДР ДЖАПАРИДЗЕ.
— Прошлой осенью ваш коллега Феликс Любашевский из "Интегры" описывал ситуацию в отрасли как "катастрофу". Вы с этим согласны?
— У нас никогда не было ощущения, что происходящее — это апокалипсис. Это не первый кризис, с которым мы столкнулись, и, наверное, не последний. Но кризис был, и с этим трудно спорить. У нас было очень сильное беспокойство по поводу того, как будут формироваться бюджеты нефтяных компаний. Хотя начало года показало, что все не так уж и плохо: цены на нефть стабилизировались, произошла плавная девальвация рубля. Бюджеты нефтяных компаний формируются в рублях, а экспортная выручка номинирована в долларах, и это позволило им в целом ненамного снизить объемы работ. Хотя абсолютные показатели отчетности Eurasia Drilling Company — в долларах, безусловно, упали. Но уже в октябре прошлого года мы утвердили программу антикризисных мер. Серьезно пересмотрели объекты капвложений, смогли остановить практически подписанный контракт на покупку 12 новых буровых установок, иначе пришлось бы потратить около $200 млн. Снизили издержки по транспортным и снабженческим операциям, заморозили рост зарплат.
— Как изменился рынок?
— В целом по отрасли объемы бурения за девять месяцев снизились приблизительно на 5%. Нашей компании, несмотря на то что у основного заказчика ЛУКОЙЛа снижение было более значительным, удалось сохранить свои позиции на рынке — 26% объема бурения в целом по России.
— Вы меняли расценки?
— Мы пошли на определенное снижение цены, но это было связано и с уменьшением наших собственных затрат, поскольку помимо действия антикризисных мер падали цены на металл, цемент и т. д. Так что наши цены тоже упали, но не в том объеме, как этого хотели наши заказчики.
— А в каком?
— Заказчики хотели снижения не меньше, чем на 25%. Фактически получилось не более 10%. В некоторых ситуациях нам приходилось отказываться от заказов, поскольку мы компания коммерческая и не можем работать себе в убыток. Где-то нам удалось отстоять свои позиции, с каких-то рынков мы ушли.
— С каких рынков пришлось уйти?
— Мы ушли с рынка мелких заказчиков. В период кризиса, когда понятно, что даже большие и мощные компании находятся в ситуации нехватки средств для инвестирования, работа с мелкими подрядчиками, у которых доступ к кредитным ресурсам и дороже и труднее, несет большие риски.
— Можно говорить о том, что из-за кризиса доли на рынке перераспределились? Каким было снижение?
— Точных расчетов мы не делали, но видим, что снизилась, хотя и незначительно, доля компаний с участием западного капитала. У них затраты выше, чем у отечественных, и они не смогли пойти на то снижение, которое требовал заказчик. Упала доля компаний, которые в предыдущие годы недостаточно инвестировали в поддержание технологического уровня — заказчики стали более требовательными. Ушли с рынка совсем маленькие компании, которые не могли позволить себе увеличение дебиторской задолженности, компании, которым не хватает оборотного капитала. Многие из них просто встали, некоторые находятся в состоянии банкротства, поскольку возрос объем неплатежей, особенно со стороны мелких заказчиков. А со стороны крупных увеличился период оборачиваемости дебиторской задолженности.
— Каким было увеличение?
— У нас период оборачиваемости средств вырос в среднем на 35%. Если раньше полный цикл занимал порядка 35 дней, то из-за кризиса растянулся на 50 дней.
— Есть признаки того, что ситуация вернется на докризисный уровень?
— Большинство наших заказчиков обещали: как только цена нефти вернется к $60 за баррель, мы сразу увеличим оплату, хотя никто этого до сих пор не сделал, сколько бы мы об этом не напоминали. Но в любом случае дышать сейчас стало легче всем. У заказчиков появились деньги, а у нас — подтвержденные объемы работ. Ведь чем кризисный год отличался от предыдущих? Если раньше мы заранее подписывали контракт, где были определены годовые объемы работ, то в начале этого года даже краткосрочное квартальное планирование было из области — орел или решка.
— Падение рынка на 5% в физическом выражении — это дно?
— Я не даю прогнозов цен на нефть, а все будет зависеть именно от них.
— Но вам приходится планировать свою работу.
— У нас есть три сценария на 2010 год: оптимистичный, реалистичный и хуже некуда. Оптимистичный соответствует тому, что говорят западные аналитики: увеличение объема нашего производства может достигнуть 20%. Реалистичный предусматривает увеличение на 10%, а последний — падение еще на 5%. Вот эти три сценария мы и рассматриваем.
— У вас есть ощущение, что кризис прошел?
— Есть ощущение, что кризис прошел, но уверенности нет. Наша отрасль зависит от цен на нефть. Единственное, что нас успокаивает: в отличие от Северной Америки, где очень существенно снизились объемы бурения и нефтесервиса в целом, у нас в России такого спада нет. Поэтому оптимизма мы не теряем. Надеемся, что прежний уровень рынка вернется. Если стране и нефтяникам будет нужна нефть, сервис будет востребован.
— У вас возникают сложности с привлечением кредитов?
— Сложностей нет — может быть потому, что сейчас мы новых кредитов не привлекаем. Кредиты сами по себе никому не нужны. Ведь бесплатных денег не бывает, а в кризис их цена, наоборот, растет. Потребность в кредитах появляется тогда, когда компания собирается развиваться или органически, или за счет каких-либо приобретений. Для органического развития нам хватает собственных ресурсов. Если мы соберемся приобретать что-то серьезное, то, естественно, потребуется какой-то объем кредитных ресурсов. И тогда, мы уверены, сложностей с привлечением не возникнет.
— Компании, которые находятся под угрозой банкротства, могут стать объектом для поглощения?
— Мы постоянно изучаем рынок, но потенциальные банкроты нас не интересуют. Сейчас будут банкротиться мелкие компании, приобретение которых неинтересно по одной причине — как правило, у них не то оборудование, которое мы сможем использовать исходя из своих технологических стандартов.
— ТНК-ВР предлагала вам купить свои сервисные активы, которые в июне у нее приобрела Weatherford?
— Мы участвовали в этом процессе и были заинтересованы в покупке, но первоначально обозначенная цифра была завышенной (в рамках сделки активы были оценены в $450 млн.— "Ъ"). Тем не менее мы рассматривали возможность покупки. Однако когда пришло время приступать к реализации этого намерения, стало понятно, что на существующем рынке мы тех денег, которых ждет продавец, не поднимем.
— Происходили ли в кризис сделки по слиянию или покупке каких-либо активов на рынке?
— На наш взгляд, никаких слияний и поглощений, заслуживающих внимания, не происходило, кроме сделки по продаже сервисов ТНК-ВР. В основном все выживали.
— Сейчас вы видите объекты для поглощения?
— Мы находимся в постоянном поиске, но очень избирательно подходим к покупкам и смотрим только те активы, которые подходят нам с точки зрения нашей бизнес-модели, технологических стандартов, развития клиентской и географической баз. В России, например, интерес для нас могут представлять буровые мощности в Восточной Сибири. Смотрим на Каспий и на прикаспийские страны. Ждем, появится ли что-то для приватизации в 2010 году. Может быть, компании, обладающие опытом работы на шельфе, например, "Арктикморнефтегазразведка". Хотя в каком состоянии она сейчас находится, не знаю.
— Компания планирует работать в Восточной Сибири?
— Мы уже работаем на Ванкоре и участвуем в тендерах по другим месторождениям. Скорый ввод ВСТО (трубопровод Восточная Сибирь--Тихий океан.— "Ъ") говорит о том, что объемы бурения должны расти, ведь трубу надо заполнять. Темпы роста зависят от создания в Восточной Сибири инфраструктуры нефтедобычи — дорог, производственных баз, аэропортов. Это огромные капвложения — вспомните освоение Западной Сибири — и без помощи государства даже таким мощным компаниям, как "Роснефть", "Сургутнефтегаз", ТНК-BP самостоятельно и в короткие сроки создать эту инфраструктуру, резко увеличить объемы бурения и нарастить добычу, на мой взгляд, будет трудно.
— Вам пришлось в кризис сокращать персонал?
— В этом году пришлось уволить 230 человек. Но увольнения проходили в основном в московском офисе и в Нарьян-Марской экспедиции, где серьезно снизились объемы работ. Там было некоторое социальное напряжение, мы предложили людям переехать в Усинск, либо работать вахтовым методом. Кто-то согласился, кто-то нет. К сожалению, у нас в России люди не очень мобильны. Но 230 человек — это все, кого мы уволили из 16 тыс.
— В кризис Eurasia скупала с рынка свои акции и собрала 8,38%. Будете ли вы продавать их?
— Одно из самых "ярких" впечатлений от кризиса — динамика цен на наши акции. Они стоили $29,5, а за 80 дней опустились в цене до $2,5. Смотреть на это без боли и юмора было трудно. Поэтому мы и покупали. В последнее время динамика положительная, и аналитики утверждают, что существует большой спрос на наши акции. Будем этот вопрос изучать. Если на рынке появится интересный актив, который можно приобрести, эти бумаги станут дополнительным источником денег или обмена.
— В этом году закончится пятилетний контракт с ЛУКОЙЛом, который был заключен, когда создавалась Eurasia. Он обеспечивал компании гарантированные заказы. Будет ли контракт продлен?
— Действительно, через два месяца этот контракт закончится. Все наши обязательства перед ЛУКОЙЛом выполнены. Теперь у нас есть взаимное стремление возобновить контракт. ЛУКОЙЛу нужно обеспечить себя определенным объемом работ по стабильным и предсказуемым расценкам. Нам бы тоже хотелось, чтобы наши мощности, которые исторически находятся в регионах добычи ЛУКОЙЛа, были задействованы вместе с производственными базами и людьми, живущими и работающими в этих городах. На сколько лет будет новый контракт — не знаю. Полагаю, от трех до пяти. Думаю, мы подпишем его до конца года.
— Объемы работ, оговоренные в контракте, будут предоставляться вам без тендера, по результатам двусторонних переговоров?
— Если речь идет о рамочном соглашении, безусловно, это двусторонние переговоры. Но я думаю, что в новом контракте будут определены объемы работ, которые ЛУКОЙЛ сможет выставлять на открытые тендеры. И мы будем в этих тендерах участвовать. Так было и в прошлом соглашении.
— Доля ЛУКОЙЛа в портфеле заказов Eurasia снизилась с 76% до 62%. Сколько, по вашему мнению, должно приходиться на основного заказчика?
— Мы должны понимать, какая доля основного заказчика будет устраивать наших инвесторов и аналитиков. Я думаю, что комфортная цифра находится в районе 50%.
— Насколько сложно было получить заказы у "Роснефти" и "Газпром нефти"?
— Еще будучи подразделением ЛУКОЙЛа "Евразия" имела контакты и контракты как с "Роснефтью", так и с "Газпром нефтью" и успешно работала на них. Когда мы стали публичной компанией, чтобы смягчить беспокойство наших инвесторов относительно ориентации на одного заказчика, была поставлена задача развиваться вне пределов ЛУКОЙЛа. Мы участвовали в тендерах, и я, и менеджеры компании много поработали, чтобы получить новые заказы. Сначала это были просто услуги по бурению, сейчас мы все чаще переходим к комплексному подходу, то есть строительству скважин "под ключ" и для "Роснефти", и для "Газпром нефти".
— Сервисные компании должны дифференцировать бизнес, например, заниматься машиностроением?
— Мы не занимаемся машиностроением. Хотя у нас есть проекты буровых установок, которые соответствуют нашим технологическим требованиям. Но выпускать их мы можем в любом месте. Сейчас это происходит в Калининграде, на производственной базе ЛУКОЙЛа. Наша компания никогда не ставила перед собой задачу заниматься бизнесом по производству станков, поскольку мы считаем его очень конкурентным. Мы начали делать это только для обеспечения собственных потребностей в период высоких цен на станки, когда срок их поставки мог превышать два года. Есть сервисные компании, которые выпускают высокотехнологичную продукцию, вкладывая в производство прежде всего свое ноу-хау. И на этот товар большой спрос. Но это не то же самое, что иметь возможность делать оборудование, которое просто подходит под ваши стандарты.
— Считаете ли вы иностранные буровые компании серьезными конкурентами для российских?
— На сегодняшний день доля рынка, занимаемая "иностранцами", незначительна и не позволяет говорить о серьезной конкуренции. Но при определенных изменениях — дальнейшем выделении буровых мощностей из состава ВИНК, "русификации" иностранных компаний, особенно на уровне руководящего звена — такая конкуренция возможна.
— Есть какие-то услуги, которые не могут предоставлять отечественные компании?
— Если мы говорим о бурении, то нет. Но есть определенная доля сервисного рынка, который отличается от рынка бурения. Это рынок высоких технологий, где мы неконкурентоспособны. А у иностранцев есть и технологические решения, и инструменты, и ноу-хау. Хотя эта ниша занимает небольшой объем рынка и относится в основном к новым регионам и шельфовым территориям. Здесь нам трудно конкурировать, потому что объем инвестиций в научно-технические разработки любой крупной западной сервисной компании на порядок больше, чем у нас в целом по России. Мы, конечно, отстали. Хотя в свое время нефтяная отрасль Советского Союза была генератором самых передовых на мировом уровне технологий — турбинное бурение, гидроразрыв, ядерный каротаж и т. д.
— Что мешает этому сейчас?
— Нет Госплана. Если серьезно, то редко кто сейчас не говорит об инновациях, о модернизации. Поле очень широкое — это и нанотехнологии, и биотопливо. Но главный хребет экономики — сырьевой комплекс. Сегодня это относительно дешевые нефть и газ Западной Сибири, завтра — Восточная Сибирь, шельфы Сахалина, Каспия и Баренцева моря, а затем — Арктика, метан из угольных пластов, горючие сланцы и т. д. А это уже технологии, которых в России сегодня нет. Но есть база для их создания. Вот куда надо инвестировать. Не будем забывать, что масса технологий даже в космос пришла из нефтянки.
— Могут ли такие инвестиции осуществлять российские нефтяные компании?
— Мне трудно говорить о том, что интересно другим. Я думаю, что у нефтяных компаний иные приоритеты, они могут просто купить на рынке нужные технологии. А инвестировать в высокотехничное сервисное производство — это не их бизнес. Это задача сервисных компаний, для которых создание и продажа технологий — основа существования и успеха. Естественно, только крупная компания может позволить себе инвестиции в науку, которые всегда связаны с риском.
— Должны ли сервисные компании развиваться в составе крупной нефтекомпании или быть независимыми?
— Сервисным компаниям, вернее, подразделениям, безусловно, комфортнее находиться в составе нефтяной компании — меньше головной боли. Защитил бюджет, получил деньги и работай. Надо ли это самой нефтяной компании? Здесь мне ответ очевиден: любой сервисный бизнес — бурение, геофизика, КРС — не основной бизнес для нефтяников. Чтобы поддерживать производство, заниматься персоналом, нужны время и капвложения, а они всегда ограничены. Легче создать конкурентную среду и уже в ней выбирать те услуги, в которых есть реальная необходимость. Не заботясь о тысячных коллективах и о том, что в этом году нужно 10 бригад, а в следующем — 20 или, наоборот, 5.
— Вас может заинтересовать возможность покупки сервисного подразделения, к примеру, "Роснефти"?
— Нам это было бы очень интересно. "Роснефть" — огромный, растущий рынок. Вопрос, насколько им будет интересно продать весь сервис бурения нам, если они будут его продавать целиком, как ТНК-ВР.
— А вас может заинтересовать только 100%?
— Если вы спрашиваете о количестве буровых станков или бригад, то мы готовы будем купить любую часть, будь то 5% или 75%. Если вы говорите о доле акционерного капитала в конкретной бизнес-единице, то лучше сразу понимать, что ты либо контролируешь бизнес и ситуацию в целом, либо являешься пассивным инвестором. На моей практике, сколько бы совместных предприятий ни создавалось, это всегда заканчивается конфликтом. Было уже много примеров, когда две стороны с разной идеологией, бизнес-подходами и техническими решениями пытались делать одно дело, но оно либо не делалось, либо делалось плохо.
— Вас интересуют рынки за пределами СНГ?
— Мы уже работаем в Казахстане, с нашей самоподъемной плавучей установкой "Астра" — в Туркмении. Рассматриваем возможность работы в Узбекистане, Ливии и Ираке. Это те регионы, которые являются традиционными с точки зрения присутствия российских буровиков. Там мы ведем активный маркетинг и при наличии благоприятной конъюнктуры будем расширяться.
— ЛУКОЙЛ звал вас работать в Ирак, где претендует на разработку нескольких месторождений?
— Если ЛУКОЙЛ получит права на разработку в Ираке, то будет соблюдать все стандарты привлечения подрядчиков, которые приняты в международной практике. Думаю, пока рано делить шкуру неубитого медведя. Мы следим за ситуацией, и если ЛУКОЙЛ что-то получит в Ираке и пригласит нас, то мы, конечно, откликнемся на это предложение. А пока мы участвуем в тендере в Ираке, объявленном IDC (Iraq Drilling Company), и, как мне кажется, имеем неплохие шансы.
— Вы планируете работу на шельфе других морей кроме Каспийского?
— Сейчас объем работ на шельфе для нас не очень значим. У нас только одна самоподъемная плавучая буровая установка, но у рынка на Каспии очень большой потенциал. Возможность работы в других морях, особенно северных — это вызов для нас, пока мы не имеем такого опыта. Не в самом бурении, а в технологической адаптации к огромным платформам, которые необходимы для освоения шельфа арктических или дальневосточных морей. А самое главное — необходима готовность заказчика пойти на риск использования именно российских контрактеров. Если такая готовность будет — я уверен, будет успех.