Популярная у работодателей система оценок труда сотрудников под смешной аббревиатурой КиПиАй (KPI) широко шагает по российским просторам. Считается уже просто неприличным в компаниях не применять этот инструмент. Более того, государственные служащие тоже попали в число «откипиайенных», то есть мода распространилась и на госуправление. Появились KPI министерств, и каюсь, что сам приложил руку к этой теме в Башкирии. Однако поверьте, что формализм в системе оценки труда – это один из способов развалить любой коллектив. Если система мотивации коллектива действительно построена на этом формализме.
Фото: Олег Николаев, Коммерсантъ
Внедрение показателей эффективности привносит в труд сотрудников сложные схемы, непонятные и порой странные критерии, зачастую предлагаемые теми, кто совершенно ничего не понимает в предметной области, постоянную напряженность, зависимость от внешних факторов, людей, процессов и, конечно, бесконечные отчеты.
Так вот, в рамках нашей полемики о том, что линейно-функциональный менеджмент и система функционального разделения работ имени Форда остались в прошлом веке, можно сделать вывод, что системы управления по KPI являются квинтэссенцией управленческой мысли для механистических компаний. В эпоху «живых компаний» и новой структуры современных экономик, когда властвует интеллектуально-творческая составляющая труда, оцифровать результаты труда невозможно, да и не нужно. KPI должны умереть.
Вспоминаю ряд веселых моментов, когда республиканские министерства проходили защиту своих показателей. Так, Министерство здравоохранения настаивало на показателе количества койко-мест в больницах. Но вот на вопрос, какую цифру фиксировать в плане, увеличиться или уменьшиться она должна, ответа я не получал. Здесь возникала дилемма, что для министерства важнее – чтобы у каждого больного была кровать, а значит, их нужно докупить, или чтобы больных стало меньше, а значит, и кроватей нужно в итоге меньше? Аналогично для Министерства экономики показатель отношения валового продукта на душу населения (некий уровень богатства каждого) подразумевает две стратегии – увеличивать ВРП или же уменьшать население. Например, для Министерства культуры оценить качество культурного развития в республике предлагалось показателем количества библиотек, подключенных к Интернету. Не удивляйтесь, именно так. То есть предлагалось оценивать не работу, а инструмент. Не количество забитых гвоздей, а количество молотков. В принципе, при утверждении показателей это любимая забава – заменить качественный показатель на количественный. Создать фикцию оценки уровня образования, здравоохранения, культуры, развития спорта, удовлетворенности услугами путем пересчета секций, мероприятий, потраченных денег и прочее. Сложный вопрос о показателе продолжительности жизни. Он базовый для оценки региональной политики. Но, к сожалению, оставляет за бортом гуманный аспект – это полноценная жизнь или жизнь больного человека, прикованного к больничной койке?
Да и в бизнесе ситуация с ключевыми показателями эффективности не радостнее.
Один из классических для меня примеров – внедрение системы ключевых показателей эффективности в банке «УралСиб». Вот где уж было все организовано по-правильному, по учебникам и с помощью массы консультантов, с системой программной поддержки специальной СУБД, с обязательными процедурами и расчетами мотивации каждого специалиста. Но почему-то не помогла вся эта оцифрованная процедура удержаться банку в эффективном бизнесе, не уйти в убытки и не быть перепроданным новым владельцам за мизерную сумму. Не помогла и Н.А.Цветкову, который, поверив легенде о KPI, потерял бизнес.
Существует много литературы об удачном и неудачном внедрении показателей эффективности, об ошибках при внедрении, о проценте работающих систем оценок или об иллюзии, что системы работают, о проблемах и сопротивлениях внедрению. Вдумайтесь в другое. Показатели эффективности были придуманы Питером Друкером в середине прошлого века, а массовое внедрение началось только в начале века этого. Правда, одновременно с этим вдруг неожиданно на рынке появились системы CRM, которые как раз и были «заточены» на поддержку систем KPI. Ответ на вопрос: «Кому это выгодно?», надеюсь, ясен.
На мой взгляд, игры в показатели эффективности реально отодвинули широкое внедрение естественных систем управления сотрудниками. Разработка и придумывание показателей эффективности в действительности увлекательное занятие, но зачастую они неправильно трактуют суть работы или порученной специалисту задачи.
Так, оценка ЕГЭ измеряет совсем не образованность школьника, а скорее умение заполнять тесты и, к сожалению, мы уже наших детей начинаем со школьной скамьи приучать к оценке их умений по системе KPI. Точно так же количество встреч или количество ответов на звонки, количество знаков в программном коде или количество проведенных часов на рабочем месте не смогут вам однозначно поднять продажи.
Еще хуже работает система показателей в области государственного управления и особенно в области социальной сферы. Удовлетворенность жителей региона своей жизнью связана, прежде всего, с возможностью реализовывать собственные интересы и интересы своих детей, а не с количественными показателями бюджета, потраченных сумм на организацию дорог, строительства, количества посещений кинотеатров, больниц, наличие обращений граждан и скорости их обработки. А качественные характеристики тяжело оцениваемы в цифрах. Только экспертами. Только они могут оценить уровень развития художественных школ и качество работ выпускников, именно они могут поддержать и понять качество научных работ и инновационных исследований, только они могут дать оценку и поддержку реализуемой политике и стратегии развития территории, изменений глубинных пластов и интересов общества. Наличие и качество экспертов – одна из основных задач государственного управления, а научный математический аппарат качественной обработки их мнений давно существует.
Зачастую экспертами выступают и простые жители нашей страны, «голосуя ногами» и меняя место своей жизни на территорию, где, возможно, хуже с показателями, но можно реализовывать свой потенциал. Как говорится, лучше на 70% реализовать правильную стратегию, чем на 100% неверную.
Ну, хорошо, вы скажете, а что делать? Время KPI прошло, но как же заставить персонал и служащих работать эффективно, повышать производительность труда, внедрить точную мотивацию?
Эксперты группы компаний «Институт тренинга – АРБ про» подсчитали, что в российских компаниях более 50% рабочего времени используется неэффективно. По результатам проведенного исследования получилось, что в среднем неэффективно в течение рабочего дня используются 4 часа 25 минут! Из них примерно 80 минут уходит на перекуры, 60 минут – на чаепития, около часа – на неформальное общение с коллегами, и еще 45 минут – это период до и после обеда, когда резко снижается интенсивность работы. 15 минут приходится на опоздания и преждевременный уход с работы. Итого: полдня – простой. Что же делать владельцам бизнеса с таким отношением к работе?
Ответ – стройте живую компанию. Компанию, в которой работают на интерес и за интерес. Члены такой живой компании разделяют общую систему ценностей и убеждены, что цели компании помогают им достигать собственных целей. Создавайте атмосферу доверия, которая позволяет дать производительность. Именно так стали поступать, к примеру, менеджеры ABBYY после понимания о провале внедрения ключевых показателей. Вот что говорит Сергей Андреев, президент этой компании: «Первое, что мы сделали, — начали системно рассказывать сотрудникам о главных целях, к которым идем все вместе, о масштабных проектах, реализуемых во всем мире на базе технологий, которые они создают. Мы организовали регулярные открытые встречи глав компании с сотрудниками. Когда человек чувствует вовлеченность, когда видит свою роль в большом, работа превращается в интересную игру, человек увлекается. Все встает на свои места, он творит в свое удовольствие».
Строить живую компанию не менее увлекательно, чем внедрять показатели эффективности. Как видите, кто-то уже вступил на этот путь. Дело за вами. А система показателей в компании пусть будет, только не как инструмент управления и достижения целей, а как набор индикаторов, говорящий о состоянии и о здоровье вашей живой организации.