Развитие банковской системы в России в течение семи лет наглядно продемонстрировало эволюцию конкурентной борьбы в полном соответствии с классической теорией перехода от ценовой конкуренции к неценовой. Так думает заместитель председателя правления одного из крупнейших российских банков — Межкомбанка — АЛЕКСАНДР ГРИГОРЬЕВ.
Еще совсем недавно — год-два назад — газеты пестрели рекламными объявлениями банков, сообщавшими о снижении тарифов на различные услуги: конвертацию валюты, расчетно-кассовое обслуживание и т. д. Потенциальным клиентам предлагалось бесплатное открытие счетов и множество других не менее привлекательных вещей. Пожалуй, один из самых свежих примеров классической ценовой конкуренции на российском рынке банковских услуг — резкое снижение тарифов по обслуживанию пластиковых карточек международных эмитентов в 1993 году.
Однако, в последние год-полтора ситуация начала меняться, и теперь основным аргументом в борьбе за клиента становится не снижение тарифов и процентных ставок, а методы неценовой конкуренции и, в первую очередь, так называемый "финансовый менеджмент".
Это понятие включает в себя, во-первых, тщательное изучение особенностей деятельности клиента, а именно: оборачиваемости средств, изменения сумм свободных остатков на счетах, колебаний объемов дебиторской и кредиторской задолженности, возможностей кратко-, средне- и долгосрочного высвобождения средств для инвестирования. Во-вторых — изучение степени готовности руководителей предприятия принимать и использовать предлагаемые банком новые финансовые продукты. В-третьих — оценку потребностей клиента в инвестициях и изучение конкретных проектов хозяйственной деятельности клиента с точки зрения возможного участия банка в их финансировании. В-четвертых — курирование счетов клиента, т. е. оптимизацию финансовых потоков, проходящих через рублевые и валютные счета предприятия. При снижении остатков средств банк может выдавать клиенту средства в счет установленных овердрафтных лимитов, а при увеличении — изымать "излишние" средства для финансовых операций. И в-пятых — финансовый и налоговый "эдвайзинг", проще говоря, "консультирование" клиентов по различным вопросам основной финансово-хозяйственной деятельности и налогообложения. В настоящее время все большее число крупных российских банков обращаются к "финансовому менеджменту" как эффективному средству привлечения клиентов.
Можно привести несколько примеров того, что может посоветовать банк своему клиенту. Прежде всего, в условиях нестабильности банк должен привлекать внимание клиента к выбору валютной позиции, т. е. рекомендовать, в какой валюте в данный момент лучше держать свободные денежные средства. Учитывая то, что банки очень четко обеспечивают "свои" позиции, предоставление такого рода консультаций клиентам не представляет для них проблемы. При этом иногда бывает полезен такой "педагогический" прием: если клиент пренебрег советом банка, последний может подсчитать средства, которые в результате клиент потерял, и сообщить ему результаты.
Другой важной заботой банка может стать оптимизация налогообложения клиентов. Здесь круг возможных советов также весьма широк, начиная с консультаций по выбору средств депонирования (например, в форме депозитного сертификата, а не просто депозита) и кончая разработкой для клиента более сложных финансовых операций, таких как процентный арбитраж с использованием ГКО.
Однако при осуществлении "финансового менеджмента" следует соблюдать некоторые важные принципы:
--постоянство и непрерывность. Опыт показывает, что клиент быстро привыкает к этому виду банковского сервиса и надеется на то, что банк за него "подумает";
--отсутствие негативных последствий. Ни для кого не секрет, что конкуренция подчас приводит к тому, что банки в борьбе за клиента начинают предлагать виды операций "на грани фола". В результате последующие проверки государственных органов могут привести (и уже приводили) к крупным штрафам. Поэтому советы банка должны исключить подобные последствия, любую операцию необходимо тщательно проверить с точки зрения ее законности;
--реалистичность. Нельзя обещать "заоблачные" доходы. Перед началом операции клиенту нужно разъяснить все риски, которые он несет, и предоставить статистику доходов по данному типу операций;
--партнерство. Банк должен проинформировать клиента о доходах, которые получит банк от той или иной операции, осуществляемой с использованием средств клиента. Чем больше клиент знает о доходах банка, тем более он ему доверяет. Закрытость информации порождает недоверие.
На наш взгляд, именно установление доверительных отношений с клиентом в настоящее время становится мощным средством завоевания клиентов. И именно на "этом поле" будет разворачиваться борьба между банками.