«Банк вам не партнер»

Пока рынок обсуждает ключевую ставку и ипотеку, многие продолжают воспринимать банки как главных партнеров девелопера. По мнению директора по развитию ГК «ЕДИНО» Максима Жабина, это опасное заблуждение. В интервью Guide он рассказывает, почему интересы банков и застройщиков далеко не всегда совпадают, какие решения нельзя принимать с оглядкой на текущую конъюнктуру и что действительно будет иметь значение после снижения ставок.

GUIDE: Максим, вы часто говорите, что девелоперы строят не квадратные метры, а будущее. Где сегодня проходит граница между строительной компанией и компанией, которая занимается развитием территории?

МАКСИМ ЖАБИН: Граница проходит по источнику дохода. Строительная компания, генеральный подрядчик, служба технического заказчика зарабатывают на организации процесса. Их выручка складывается из стоимости работ, а прибыль возникает из разницы между договорной ценой и фактической себестоимостью. Они выигрывают, когда точнее спланировали закупку, плотнее выстроили график, меньше потеряли на переделках и простоях. Работа сложная и уважаемая, лучшие подрядчики страны зарабатывают на ней достойно. Просто их результат измеряется эффективностью производства.

Девелопер зарабатывает принципиально иначе. Его доход возникает из монетизации земли. Мы покупаем участок с определенным набором прав и ограничений, а продаем созданную на нем стоимость. Между этими двумя точками лежит вся работа: градостроительная документация, концепция, посадка, квартирография, инфраструктура, среда, темп продаж и цена. Прибыль девелопера образует разница между тем, сколько стоил гектар на входе, и тем, сколько стоит все, что на нем создано.

Отсюда расходятся решения. Подрядчику логично упростить конструктив, потому что сэкономленное сразу увеличивает его маржу. Девелоперу то же самое упрощение может стоить дороже, чем экономия, потому что оно снижает стоимость метра на всем объеме и обесценивает землю под следующими очередями. Мы принимаем решения, глядя на капитализацию территории целиком, а не на смету конкретного корпуса.

Из этой же логики вырастает и социальная нагрузка. Школа, детский сад, поликлиника, бульвар, транспортные связи не окупаются как отдельные объекты и никогда не окупятся. Они окупаются через стоимость земли вокруг них и через цену следующих очередей. Подрядчик такую задачу решать не может, у него в модели просто нет строки, куда эти деньги записать.

Мы работаем по модели комплексного освоения территорий более двадцати лет, задолго до того, как в законодательстве появилось понятие комплексного развития территорий. За это время построено свыше 750 тыс. кв. м жилья, более 50 домов, несколько районов вместе со школами, детскими садами, поликлиникой, дорогами и благоустройством. Ценность здесь представляет накопленная компетенция, а не размер портфеля.

G: Какое решение, принятое вашей компанией несколько лет назад, сегодня оказалось самым дальновидным?

М. Ж.: Переход на проектное финансирование со счетами эскроу. Компания стала третьей в России, кто начал работать по этой модели: мы добровольно поменяли бесплатные деньги дольщиков на дорогие банковские, получили внешний контроль над каждым платежом и жесткие обязательства по темпам наполнения счетов. Отрасль в тот момент всерьез обсуждала, выживет ли долевое строительство.

Выигрыш пришел позже и оказался в скорости. Когда стоимость денег выросла и вся отрасль заговорила с банками на языке ковенант, коэффициентов покрытия и финансовых моделей, мы этим языком уже владели. Могли пересобирать экономику проекта вместо того, чтобы осваивать основы под давлением. На быстро меняющемся рынке решает момент, когда компетенция появилась. Приобретать ее в кризис поздно и дорого.

Второе решение того же порядка — вертикальная интеграция. Собственное производство железобетонных изделий, служба технического заказчика, генеральный подряд, тесная работа с управляющей компанией. Это удорожает экономику, но в обмен вы получаете контроль качества, контроль закупок и контроль сроков. Насколько такой размен выгоден, зависит от экономики конкретного проекта и от состояния экономики страны.

Есть и третье решение, самое скучное на вид и самое заметное в отчетности. Мы не наращивали земельный банк любой ценой в годы дешевых денег. Земля занимает от 20 до 40% себестоимости метра, и участок, купленный на пике по завышенной цене, определяет судьбу проекта на все семь лет вперед. Ни продуктом, ни маркетингом эту ошибку исправить невозможно.

Скажу честно, дальновидность различима только задним числом. У нас были решения, которые выглядели стратегическими и не дали ничего. Разница между дальновидностью и везением обычно в том, что в первом случае вы заранее понимали, от какого риска защищаетесь. Во всех трех случаях мы защищались от зависимости: от чужих денег, от чужих производственных мощностей и от собственного азарта на растущем рынке.

G: Многие считают, что девелопмент стал слишком финансовым бизнесом. Согласны ли вы, что сегодня выигрывает уже не тот, кто лучше считает деньги, а тот, кто лучше понимает человека?

М. Ж.: Эту развилку я не принимаю, и с посылкой внутри нее тоже не соглашусь. Считать деньги в отрасли научились далеко не все. Арифметику освоили все, стоимостное мышление есть у единиц — разница принципиальная. Сильный финансовый специалист, посмотрев на структуру капитала проекта, финансовую модель и бюджет, довольно быстро скажет, жива компания или нет. Ему для этого не нужно знать, какие там работают люди, как выстроены бизнес-процессы и сколько проектов в портфеле: он видит стоимость и ее движение.

Носителей такого мышления в девелопменте мало, и это создает реальный разрыв между компаниями. Поэтому при проектном финансировании внутри компании обязаны быть люди, которые мыслят стоимостью, а не осваивают бюджет. Без них финансовая модель превращается в отчетный документ для банка, хотя должна быть инструментом управления.

Вторая часть вопроса не менее важна. Разница возникает там, где человек принимает решение расстаться с деньгами, и есть цифра, которая объясняет рынок точнее любых рассуждений о ценностях. Формально в стране сохраняется дефицит квадратных метров на человека, а по домохозяйствам обеспеченность жильем превышает 120%. У большинства семей жилье уже есть, просто не в той конфигурации. Такой покупатель умеет ждать сколько угодно и выходит тогда, когда понимает, что конкретно изменится в его жизни.

При этом понимание человека давно превратилось во вполне финансовый инструмент. У нас есть правило, которое применяется при любой оптимизации. Отделка мест общего пользования, благоустройство, все, к чему человек прикасается ежедневно, составляет около 10% себестоимости проекта и формирует примерно 90% впечатления о нем. Поэтому мы оптимизируем управление, закупки, внутренние процедуры, проектные решения. Точки контакта с человеком не трогаем, потому что экономия там возвращается замедлением продаж, а при нынешней стоимости денег каждый дополнительный месяц реализации обходится дороже сэкономленного.

И здесь я скажу то, что считаю главным на ближайшие годы. В девелопменте должно появиться направление, отвечающее на один вопрос: что изменится к лучшему в жизни человека после того, как он купит квартиру именно в этом проекте? Базовые уровни потребностей рынок закрыл, просто жить людям уже недостаточно. Значит, проект обязан отвечать содержательно. Человек станет здоровее, потому что рядом появилась инфраструктура, которой он реально пользуется. Он будет больше времени проводить с детьми, потому что не тратит два часа в день на дорогу. Он получит возможность заниматься собой, своим образованием и своим состоянием, потому что среда дает для этого условия. Пока такой функции в отрасли нет ни у кого: есть маркетинг, который эти смыслы описывает постфактум.

Тот, кто понимает человека и не умеет считать, строит красивые вещи и разоряется на третьем проекте. Тот, кто мыслит стоимостью и не понимает человека, получает непроданные остатки и долгие переговоры с банком. Выигрывает компания, удерживающая обе дисциплины одновременно, а таких на рынке немного.

G: Если представить, что рынок постепенно выходит из периода высоких ставок, какие изменения окажутся необратимыми, а что быстро вернется на круги своя?

М. Ж.: Начну с необратимого: его больше, чем принято думать. Банк останется в проекте с правом контроля. Эскроу и проектное финансирование изменили саму процедуру принятия решений, сегодня девелопер защищает перед банком продуктовую логику, темпы продаж и ценовую политику. Даже при мягкой ставке этот контроль никто добровольно не отдаст, и регулятор его не отпустит.

Здесь важно называть вещи своими именами. Банк в проекте выступает инвестором — и никем другим. Слова «партнер» и «разделение рисков» здесь неприменимы. Банк риски не разделяет ни с одним девелопером в стране, он их перекрывает за счет девелопера и делает это при любом стечении обстоятельств. Это нормально: такова его функция и ответственность перед вкладчиками. Проблемы начинаются, когда девелопер ждет от кредитора партнерского поведения и строит модель исходя из этого ожидания. Отношения с банком товарно-денежные, и выстраивать их надо именно так, без иллюзий в обе стороны.

Не откатится назад качество управленческого учета. За последние годы компании увидели, где именно теряли деньги внутри собственного цикла продаж, и увиденное оказалось неприятным. Такое знание невозможно отменить решением правления, при дешевых деньгах его не выключат.

Устоит продуктовый стандарт. Отделка, шумоизоляция, кладовые, безбарьерная среда, двор без автомобилей заходили в проекты постепенно, а сегодня покупатель считает их нормой. Обратного движения не будет, потому что человек, привыкший въезжать в готовую квартиру, не согласится на бетон ни при какой ставке.

Необратима консолидация отрасли. Часть компаний уйдет, их земельные активы и площадки перераспределятся, а прежняя структура рынка не восстановится.

Теперь о том, что вернется, причем быстро. Вернутся рекламные бюджеты, которые никто не считает. Вернется гонка за объемом и покупка земли по любой цене, потому что при доступных деньгах терпение обходится дороже ошибки. Вернутся запуски проектов с красивой визуализацией вместо продуманной экономики. В Москве в массовом сегменте уже год не стартовало ни одного нового проекта комфорт-класса, и при первом же смягчении там образуется очередь из стартов.

С рассрочками ситуация отдельная, их сжимает не только ставка. Регулятор в июле вынес на обсуждение ограничение срока тремя годами, обязательное использование эскроу и запрет наценок, а по проектам с высокой долей рассрочек банки будут формировать повышенные резервы. Этот инструмент уходит по решению регулятора, и удешевление денег его не вернет.

Логика здесь простая: все, что закреплено регулятором и банковской процедурой, останется при любой ставке; все, что держится на страхе, отпускает вместе с ним.

G: Вы не раз говорили, что время — главный ресурс современного человека. Как эта идея влияет на проектирование жилых комплексов?

М. Ж.: Время сегодня прямо влияет на стоимость земли, а значит, и на всю экономику проекта. Для девелопера это вполне расчетная величина. Первое проявление касается доступности. Ценность участка определяется не расстоянием в километрах, а временем, которое человек ежедневно тратит на дорогу до работы, школы, поликлиники. Поэтому решение о покупке земли мы принимаем, глядя на транспортный каркас на десять лет вперед, включая планы по дорогам и общественному транспорту. Ошибка здесь не исправляется ни архитектурой, ни отделкой.

Второе касается структуры самого квартала. Пятнадцатиминутная доступность работает только тогда, когда сервисы открылись вместе с заселением, а не спустя два года. Для этого коммерческие помещения первых этажей проектируются заранее под конкретный тип арендатора, с нужной электрической мощностью, вентиляцией, зоной загрузки. То же самое относится к школе и детским садам — это и есть та социальная нагрузка, о которой я говорил, и оплачивается она приростом стоимости территории.

Третье касается готовности квартиры. Самостоятельный ремонт стоит семье нескольких месяцев жизни и заметно дороже отделки от застройщика. Рынок это уже подтвердил цифрами по доле сделок с отделкой. Мы пошли дальше и передаем квартиру вместе с кухней, включая розетки, встроенное хранение и места под технику. Функция, которая раньше лежала на покупателе, переходит к девелоперу, и человек платит за нее меньше, чем заплатил бы сам.

Четвертое проявление наименее очевидное. Мы постепенно перестаем измерять квартиру только площадью и начинаем считать полезный объем. Высота потолка, антресоли, инженерные ниши, сухая кладовая, гардеробная возвращают человеку минуты, которые складываются в часы. При сокращении средних площадей это единственный способ не потерять качество жизни.

Здесь важно не обманываться. По исследованиям, системы «умного дома» занимают лишь седьмое-восьмое место среди факторов выбора. На первых местах цена, транспортная доступность, социальная инфраструктура и отделка. Время люди покупают короткой дорогой, школой рядом с домом и готовой квартирой, а технологии остаются приятным дополнением. Смешивать собственный интерес к технологиям с интересом покупателя дорого обходится.

G: Как, по вашему мнению, изменится профессия девелопера в ближайшие десять лет? И что останется неизменным, несмотря на цифровизацию и искусственный интеллект?

М. Ж.: Изменится структура работы, и изменится радикально. Уйдет все, что связано с переносом данных между системами, типовой отчетностью, первичной обработкой обращений и прочим. У девелопера накоплены огромные массивы данных, живущие в разных системах и разной логике: финансы, продажи, витрина квартир, договоры, строительство, бухгалтерия, закупки. Следующий этап для отрасли состоит в том, чтобы модель работала поверх собственных корпоративных данных в защищенном контуре, а не в публичном сервисе.

Ценность этих данных сегодня недооценена. Компания, которая видит собственный цикл продаж в деталях, управляет ценой иначе, чем компания, работающая по ощущениям. Цикл сделки на рынке за последние два года вырос в полтора-два раза, стоимость привлечения покупателя выросла вместе с ним, и каждая ошибка в этой цепочке стала дороже.

Изменится требование к скорости управленческого решения. Когда картина по проекту собирается за час, а не за неделю, преимущество получает тот, кто способен принять решение за день.

Появятся и новые роли. Я уверен, что в девелоперских компаниях возникнет функция, отвечающая за то, как проект меняет жизнь человека, с собственными показателями и правом влиять на продукт. Сегодня эту область формально не ведет никто.

При этом у цифровизации есть жесткое ограничение, о котором в отрасли говорят мало. Оцифровка хаоса не решает проблему, а усиливает ее. Автоматизации поддается только то, что описано и повторяется. Компания, не выстроившая собственные процессы, получит от искусственного интеллекта быстрый и дорогой беспорядок.

Неизменным останется все, где высока цена ошибки. Решение по земле и запуску проекта, где сходятся градостроительные ограничения, экономика, отношения с городом и репутация локации. Сложный разговор с покупателем, который приходит с семейной историей, тревогой и бюджетом, не совпадающим с желаниями. Финальная юридическая и финансовая ответственность, потому что ошибка в договоре или в модели проекта имеет последствия, а не статус программного сбоя. И переговоры — будь то подрядчики, партнеры, власть или собственная команда.

Останется и способность сказать «нет», когда цифры говорят «нет». Этому пока не научилась ни одна модель, потому что она не несет ответственности за результат.

G: Какому вопросу о рынке недвижимости, на ваш взгляд, уделяется недостаточно внимания со стороны средств массовой информации?

М. Ж.: Что произойдет через двадцать лет с жилым фондом, который отрасль построила за последние пятнадцать лет. Про объемы ввода, ставку и цену метра спрашивают ежедневно. О том, как построенное будет жить и на какие средства содержаться, не спрашивает почти никто. При этом речь идет об активе национального масштаба, и он никуда не исчезнет.

Вопрос сугубо экономический. Дома стали технически сложнее: автоматика, слаботочные системы, приточная вентиляция, лифты с диспетчеризацией, подземные паркинги, цифровые сервисы. Все это требует обслуживания и квалифицированного персонала, а тариф управляющей компании утверждает общее собрание собственников, которое почти всегда голосует за меньшую сумму. Разрыв между технической сложностью дома и деньгами на его содержание растет каждый год. Проявится он через 10–15 лет, проявится массово, причем в домах, построенных по хорошим проектам.

Отсюда темы, которые стоило бы обсуждать предметно. Каким должен быть стандарт эксплуатации технически сложных домов и кто его устанавливает? Как считать экономику управляющей компании на горизонте двадцати лет, а не первого года после ввода? Где заканчивается ответственность девелопера за то, как живет построенный им дом? Моя позиция здесь однозначна. Эксплуатация должна быть содержательным продолжением девелопмента, а управляющая компания должна подключаться к проекту на стадии предпроектных проработок, независимо от того, работает она в контуре застройщика или как его партнер. Репутацию компании через десять лет формирует не отдел продаж.

Разговор этот заметно скучнее прогноза по ключевой ставке, поэтому его и не заводят. Хотя за ближайшие двадцать лет ставка изменится многократно, а дома, о которых идет речь, будут стоять.

Светлана Куликова