Когда рейтинг не KPI

На фоне кадрового дефицита репутация работодателя становится для бизнеса не имиджевым активом, а фактором конкурентоспособности. Компании все чаще оценивают HR-бренд не только по узнаваемости, но и по реальному опыту сотрудников, качеству управления и готовности людей их рекомендовать. Одновременно растет значение внешних рейтингов, а вместе с ним — требования к прозрачности методологии, проверке данных и защите от манипуляций. О том, почему место в рейтинге не должно превращаться в KPI, что по-настоящему важно для сотрудников и как hh.ru совершенствует свой главный рейтинг работодателей, рассказывают представители Госдумы, hh.ru, Сбера, VK, Сибура, а также Деловой России, Школы управления Сколково и Экопси.

Прозрачность как фактор роста

— Для многих компаний дефицит специалистов, сложившийся за последние годы на российском рынке труда, уже становится реальным ограничением для роста. В такой ситуации возникает закономерный вопрос: насколько репутация предприятия как работодателя сегодня влияет на конкурентоспособность бизнеса?

Нонна Каграманян: Действительно, сегодня способность привлекать и удерживать людей становится одним из ключевых факторов конкурентоспособности бизнеса. Компания может располагать инвестициями, современными технологиями и планами развития, но без сильной команды реализовать их будет сложно. Поэтому HR-бренд уже нельзя рассматривать только как задачу HR-службы или внешних коммуникаций. Он складывается из всей работы с людьми: от качества управления и условий труда до возможностей роста.

При этом компании важно понимать не только то, как она оценивает себя сама, но и то, как ее воспринимают сотрудники, кандидаты и рынок. В этом смысле рейтинги работодателей остаются полезным инструментом внешней оценки и профессионального самоанализа.

Многие члены «Деловой России», например, участвуют в Рейтинге работодателей hh.ru. Ценность заключается не только в итоговом месте, но и в возможности проанализировать себя со стороны, сопоставить с рынком и определить направления дальнейшей работы. Безусловно, по мере роста масштаба и влияния таких проектов должны развиваться и процедуры проверки, и механизмы внешней экспертизы.

Артем Фатхуллин: Сегодня репутация работодателя — это безусловный фактор конкурентоспособности бизнеса. Компании конкурируют не только за клиентов, но и за талантливых людей. Нет людей — нет бизнеса. И даже если кому-то кажется, что рынок снова становится рынком работодателя, это иллюзия: сильных людей всегда не хватает.

При этом меняется сама модель карьерной коммуникации: сегодня кандидатам важнее увидеть, как на самом деле выглядит работа. Именно поэтому в Сбере мы постепенно переходим от бренда работодателя к бренду профессии и даже бренду сотрудника.

Тем, кто только начинает системно работать с брендом работодателя, я бы рекомендовал сначала выстроить систему: определить EVP, регулярно измерять ключевые метрики, а рейтинги использовать как независимую обратную связь и путеводную карту с точкой B, а не зеркало заднего вида. Для этого полезно участвовать сразу в нескольких рейтингах с разной методологией. Например, можно принять участие в крупнейшем Рейтинге работодателей hh.ru, который во многом стал бенчмарком рынка.

— Для государства важно, чтобы рынок труда становился более прозрачным, а компании развивали ответственные практики работы с людьми. Как вы оцениваете те усилия, которые крупные компании прикладывают для развития собственной корпоративной культуры?

Ярослав Нилов: Сейчас ситуация на рынке труда в некотором смысле уникальна: сохраняется крайне низкая безработица в ряде сфер, и это заставляет работодателей все больше конкурировать за сотрудников, особенно за специалистов рабочих профессий. Компании все чаще стараются привлечь людей не только уровнем зарплаты, но и качеством рабочей среды, возможностями развития, отношением руководителей.

Недавно я был на крупном предприятии по производству электромобилей в Калининграде. Чтобы обеспечить себя профессиональными кадрами и удержать их, там ввели множество дополнительных программ мотивации: строят для сотрудников жилье, обеспечивают медицинское сопровождение, реализуют комплекс спортивных мероприятий. Такой социальный пакет позволяет не только удерживать местных специалистов, но и приглашать их, что называется, с большой земли. И таких компаний с передовыми практиками, выстраивающих социально ориентированный бренд, стало существенно больше за последние 5–10 лет.

Рейтинги и их развитие

— Раз внешние рейтинги становятся более значимым ориентиром для компаний и соискателей, хочется поговорить о том, какие требования к ним выходят на первый план. Как, например, свое развитие видит Рейтинг работодателей hh.ru?

Нина Осовицкая: Мы изначально создавали Рейтинг работодателей как инструмент добровольного самоанализа. Компания сама заявляется в рейтинг и тем самым соглашается показать нам свои HR-процессы и метрики, сопоставить их с рынком и представить соискателям и профессиональному сообществу. В последнем сезоне участвовали почти 1800 компаний, среди них — практически все ключевые игроки. При этом рейтинг по определению не может охватить 100% работодателей: часть компаний пока не готова к такой открытости и не заявляется, а часть может отказаться от дальнейшего участия или публикации результатов, если ее не устраивает полученная оценка.

У добровольного участия есть и обратная сторона: если компания приходит в рейтинг, она, конечно, хочет выглядеть максимально выигрышно. Для нас это означает, что нужно постоянно проверять данные. В этом году мы будем кратно усиливать эту проверку. А именно — несколько раз проверять компанию в ходе рейтинга: на входе, перед публикацией результатов и дополнительно, если увидим спорные сигналы. В том числе будем использовать ИНН, чтобы сверять заявку с открытыми реестрами: например, соответствует ли заявленная отрасль данным ОКВЭД и не изменился ли статус компании за время участия. Каждый год мы усиливаем защиту от накруток в соискательском голосовании.

И самое важное изменение — подключаем внешнюю экспертизу: формируем наблюдательный совет, который будет смотреть HR-анкеты и eNPS-опросы и в спорных случаях сможет рекомендовать дополнительную проверку, запрос документов или интервью с компанией. Следующий шаг — многофакторная риск-модель. Она позволит сопоставлять данные разных этапов рейтинга, а не рассматривать каждый показатель отдельно: оценки сотрудников, бывших сотрудников, соискателей и HR-процессы должны складываться в цельную картину. Так проще увидеть несоответствия и вовремя разобраться в спорных случаях.

— По каким принципам будете формировать наблюдательный совет? Кто в него войдет?

Нина Осовицкая: Мы приглашаем в наблюдательный совет людей, которые хорошо знают рынок с разных сторон: HR-директоров, экспертов по бренду работодателя, представителей исследовательских, образовательных и деловых организаций. Для нас важно, чтобы оценка не замыкалась внутри hh.ru и чтобы на спорные случаи можно было посмотреть глазами разных профессиональных сообществ.

При этом будем внимательно следить за конфликтом интересов: эксперт не должен оценивать компанию, с которой он связан, бывшего работодателя или прямого конкурента. Совет будет подключаться там, где возникают вопросы к данным, — например, если показатели резко выросли по сравнению с прошлым годом или компания заявила практики, которые требуют подтверждения. В таком случае можно будет запросить дополнительные материалы и поговорить с представителем компании. То есть задача совета — помогать разбираться в тех случаях, где одной анкеты и автоматической проверки недостаточно.

— Каким, на ваш взгляд, должен быть наблюдательный совет при таком рейтинге и какие принципы важно заложить в его работу?

Ярослав Нилов: Любые рейтинги, считаю, необходимо проверять, и наблюдательный совет может быть хорошим инструментом для этого. А главный принцип любого хорошего наблюдательного совета — авторитетные независимые члены, которые готовы смело выражать свою позицию, даже если она идет вразрез с мнением большинства. Передавать возможность оценки органам государственной власти в таких вопросах, наверное, не стоит, но точно можно и нужно привлекать к этому представителей различных бизнес- и общественных институтов, в том числе отраслевых профсоюзных организаций. Такое представительство обеспечит максимальное разнообразие подходов к конечному результату.

— Какую роль в повышении прозрачности рынка труда играют рейтинги работодателей в целом? Какие функции они берут на себя в коммуникации между кандидатами и компаниями?

Павел Безручко: Рейтинг работодателей — это скорее возможность попасть в шорт-лист кандидата, а не окончательный критерий выбора. Дальше человек все равно будет искать отзывы, разговаривать со знакомыми и изучать реальный опыт сотрудников. Поэтому участие в рейтинге не должно превращаться для компании в соревнование за максимальный балл, а место — в KPI HR-директора: это только повышает риск манипуляций. Зрелый работодатель использует рейтинг как один из инструментов и строит HR-бренд так, чтобы он не просто привлекал больше кандидатов, а помогал находить подходящих людей и честно показывал, кому работа в компании, наоборот, не подойдет. За пределами рейтинга начинаются более глубокая аналитика, понимание сотрудников и реальная работа с их опытом.

— Развитие технологий имеет две стороны медали: цифровизация и ИИ дают много преимуществ, но при этом во многих отраслях также растет число мошеннических схем. Как эта двойственность меняет работу компаний?

Нина Осовицкая: У развития технологий действительно две стороны. С одной стороны, они дают компаниям и людям на рынке труда новые возможности: помогают анализировать данные, развивать продукты, повышать прозрачность процессов и безопасность. С другой — упрощают создание недостоверных документов и контента. Мы видим, как крупные бренды становятся объектами провокаций: их узнаваемость используют, чтобы придать резонанс историям, которые не всегда выдерживают проверку фактами.

Мы регулярно сталкиваемся с сотнями попыток обойти правила платформы и навредить пользователям — и в Рейтинге работодателей, и в других продуктах компании. И серьезно относимся к вопросам репутации, прозрачности условий и безопасности. Поэтому трансформируем свою систему, вводим наблюдательный совет и строим единую риск-модель оценки компаний. Это позволит нам сочетать технологические инструменты с экспертной оценкой.

Павел Безручко: Проблема здесь шире мошенничества: вместе с развитием ИИ возникают вопросы реалистичных ожиданий и этики его использования. Технологии не так быстро и дешево заменяют людей, как многие рассчитывали, и в основном берут на себя наиболее простые задачи. Проверки и внешняя экспертиза необходимы для рейтингов, но важно не создавать слишком высокие ставки вокруг итогового места. Если оно становится главным KPI, мотивация обойти правила только растет. Полностью исключить попытки манипуляций невозможно, но четкие правила, качественное судейство и инструменты защиты помогают сделать конкуренцию честнее.

Бренд работодателя и его развитие

— В целом что сегодня отличает по-настоящему сильный HR-бренд? По каким признакам можно понять, что он существует не только в коммуникации компании?

Нина Осовицкая: Сильный бренд невозможно создать без сильного продукта. Для HR-бренда такой продукт — это сама работа в компании и реальный опыт людей на разных этапах найма и работы. Самый понятный маркер здесь — как сотрудники чувствуют себя внутри: готовы ли они рекомендовать компанию, приводят ли туда знакомых.

Но не менее важно и внешнее восприятие работодателя. Особенно это касается крупных компаний, которые работают в разных регионах и нанимают очень разные категории сотрудников. У каждой аудитории свои потребности и критерии выбора, поэтому предложение работодателя должно учитывать эти различия и давать людям актуальные для них возможности роста и развития. Я бы смотрела на HR-бренд комплексно: через восприятие действующих сотрудников, отношение людей после ухода, узнаваемость и привлекательность компании на рынке труда.

Ася Кучай: Соглашусь с Ниной: сильный HR-бренд — это всегда точное понимание своей аудитории. Для разных людей он действительно работает по-разному. В молодежной аудитории уже недостаточно говорить только о крутых задачах и полезном опыте — людям важно понимать скорость развития, за какой срок, например, можно вырасти до уровня мидла. С более опытной аудиторией мы говорим о продуктах, технологиях и процессах, которые человек сможет развивать. Отдельно системно работаем с бывшими сотрудниками: смотрим, почему люди ушли, куда переходят, в чем наше предложение проигрывает конкурентам, и спрашиваем, что нужно изменить, чтобы они захотели вернуться. Для нас важна динамика — как меняется наше позиционирование относительно других работодателей и растет ли число тех, кто возвращается в компанию. Именно такие показатели позволяют понять, что HR-бренд существует не только в коммуникации, но и в реальном опыте сотрудников.

— Из чего сегодня складывается работа с HR-брендом внутри компаний? Какие инструменты действительно меняют отношение сотрудников и кандидатов?

Данил Рассказов: Сильный HR-бренд строится на понятном предложении работодателя, сегментации аудиторий и качественном пути кандидата. Для рабочих важны безопасность, график и наставничество, для молодых специалистов — обучение и быстрый старт, для экспертов — сложные задачи и профессиональная среда. При этом процесс найма должен быть цифровым и удобным, но сохранять личное общение с будущим руководителем.

Чтобы проверить, насколько это предложение действительно работает, мы смотрим на воронку найма, отзывы сотрудников и кандидатов, внешние рейтинги. За последние годы сформировался пул рейтингов, к которым мы прислушиваемся, в том числе Рейтинг работодателей hh.ru, а также рейтинги РБК и Forbes. Дополняем их собственными замерами по методологии Brand Health Tracker, чтобы видеть динамику восприятия бренда в ключевых для нас регионах. Для нас рейтинг — не самоцель, а один из инструментов внешней проверки.

Сергей Спасов: Раньше работа с HR-брендом во многом строилась вокруг того, как сделать компанию привлекательнее для кандидатов и сотрудников. Сейчас, как мне кажется, вопрос в другом: как выстроить доверие с людьми, которые выгорели на общем фоне всего происходящего и не слишком верят корпоративным обещаниям. HR-бренд должен формировать предложение с учетом реального состояния людей. Нужно честно объяснять, где от сотрудников ждут большего, а где компания готова оказать поддержку. Сегодня у людей гораздо больше доступа к реальной информации о работодателях. Легко проверить, совпадают ли заявления компании с реальностью, и это требует от работодателей еще большей честности.

— Сейчас HR-функция стала гораздо ближе к бизнес-стратегии, а конкуренция за сотрудников — заметно острее. И тема HR-бренда все чаще выходит на уровень CEO. Что особенно важно не упустить HRD в этой ситуации?

Ася Кучай: Главная задача HR в этой ситуации — синхронизировать краткосрочные и долгосрочные цели компании и превратить их в понятное и честное предложение для сотрудников и кандидатов. Когда способность привлекать и удерживать сильных людей напрямую влияет на реализацию стратегии компании, тема HR-бренда закономерно выходит на уровень CEO. Бренд работодателя можно рассматривать как систему последовательных решений кандидата: узнать о компании, заинтересоваться ею, выбрать работодателя и принять офер. При этом важно работать в связке с маркетингом: отношение к продуктам компании напрямую влияет и на восприятие HR-бренда.

С учетом ситуации на рынке количество откликов становится менее показательным: люди могут активно откликаться на самые разные вакансии. Более содержательный ориентир сегодня — готовы ли сотрудники рекомендовать компанию знакомым. Еще один ориентир — рейтинги работодателей. Для нас важно не только место в рейтинге, но и динамика: насколько точно мы рассказываем рынку об изменениях внутри компании и насколько это отзывается у потенциальных кандидатов.

Данил Рассказов: В промышленности HR уже давно стратегическая функция, так как рост бизнеса напрямую зависит от того, сможет ли компания привлечь нужных специалистов. В последние годы в ряде промышленных регионов безработица опустилась ниже 1%, а спрос на квалифицированных рабочих и инженеров заметно превышает возможности локального рынка. Поэтому одной зарплатной конкуренции уже недостаточно. Все большую роль играют технологичность рабочих мест, качество менеджмента и возможности развития. В этой ситуации HR-бренд должен быть связан не только с коммуникацией, но и с реальным опытом сотрудников.

— Еще один фактор, который сегодня влияет на бренд работодателя, — развитие технологий. Как внедрение ИИ меняет само предложение работодателя сотрудникам? Становится ли технологичность новым фактором привлекательности компании и какую роль играет то, как технологии меняют реальный опыт работников?

Сергей Спасов: Технологичность становится новым фактором выбора работодателя. Но здесь важно понимать: ценен не сам факт использования искусственного интеллекта, а возможности, которые это дает сотрудникам, — стать профессиональнее, работать эффективнее и повысить свою востребованность на рынке труда. Если технологии и ИИ остаются лишь темой для презентаций и не применяются в реальной работе, это практически не влияет на HR-бренд. Люди быстро чувствуют разницу.

Ася Кучай: Технологической компании уже недостаточно просто сказать, что она использует ИИ. Технологичность сама по себе уже не является конкурентным преимуществом работодателя. Преимуществом становится то, насколько технологии действительно делают работу людей эффективнее, помогают им развиваться и открывают новые возможности. Разным аудиториям нужны конкретные ответы: разработчикам — с какими моделями можно работать и какие технологии компания развивает сама, сотрудникам — как ИИ изменит их задачи и роли, кого и как компания готова переобучать. В этом и состоит новая ответственность работодателя: не только внедрять технологии, но и честно объяснять, что они будут означать для людей.

Интервью взяла Анастасия Мануйлова