У собственника гостиницы не много вариантов управления бизнесом: использовать свой доморощенный опыт или пригласить управляющую компанию — западную или российскую. Даже на первый взгляд очевидно, что сделать выбор непросто.
Возьмем для примера типичный российский гостиничный объект — бывшую советскую гостиницу номеров на 300, которая никогда не реконструировалась, расположенную в городе-миллионнике. Первый вариант развития событий: собственник управляет гостиницей самостоятельно. Сегодня, в условиях дефицита гостиниц, проблем с заполняемостью не будет. Но они возникнут через пару лет, когда обострится конкуренция.
Собственник учится управлять гостиницей путем проб и ошибок. Соответственно, неизбежно потеряет время и деньги. Его инвестиции вернутся позже, чем в случае привлечения им управляющей компании. Когда конкуренты развернутся в полный рост, ему останется только демпинговать.
Одна из главных проблем — кадровая. Как собственник будет формировать верхнее управленческое звено? Есть ключевые позиции: руководители служб приема и размещения, обслуживания номеров, питания, и, конечно, директор. Зарплата по-настоящему профессиональных руководителей этих служб — $4-6 тыс., зарплата директора — $5-10 тыс. И нет никакой уверенности в том, что собственник сможет найти нужных специалистов в городе. Отдельный вопрос — как он их будет искать и по каким критериям оценивать профпригодность. Прибавим к этому стоимость аренды квартир для таких сотрудников (проживание их в гостинице будет создавать существенные неудобства в моменты большого наплыва постояльцев). Ошибки в выборе ключевых менеджеров обойдутся дорого.
Но беда в том, что найти подходящих работников трудно, и выбор их ограничен — гостиничная отрасль испытывает кадровый голод. "К сожалению, сейчас на рынке гостиничного бизнеса нет квалифицированных российских специалистов. Причина в том, что ни один профильный вуз страны не может дать надлежащего образования: преподаватели, которые работают там по 20 лет, абсолютно не знакомы с современными реалиями и практически не выезжают за пределы России, чтобы ознакомиться с европейскими стандартами",— говорит директор по развитию "Азимут Сеть Отелей" Михаил Фельдман.
Поэтому западные и российские операторы вынуждены приглашать из-за границы обученный и высококвалифицированный персонал. Причем кадровая проблема актуальна не только в отношении топ-менеджеров отелей. Типична ситуация, когда людей берут "на вырост". Нужны образовательные программы, как минимум раз в году сотрудников нужно отправлять учиться.
Операторы в таких случаях могут создать и свои образовательные курсы, но для собственника вложения в обучение могут оказаться неприбыльными — по свидетельству регионального директора по коммуникации и общественным связям компании Rezidor Hotel Group Сандры Димитрович, в России наблюдается большая текучесть линейных кадров.
Выбери меня
"Персонал — это одна из основных статей расходов гостиницы",— констатирует руководитель отдела стратегии и развития группы "ИФД КапиталЪ" Илларион Луконин. По его словам, в России действительно хороший работник — большая редкость, и за такой персонал между менеджерами гостиниц разворачивается настоящая война. Поэтому открытие каждой новой гостиницы в Москве — это удар по уже существующим, они теряют персонал, им приходится наращивать бюджеты компенсаций.
Еще один важный момент — контроль использования средств. Для этого нужно программное обеспечение, предназначенное для управления гостиницами (ПО). Собственник может просто не знать, что такое ПО есть и что оно ему действительно нужно. Пакет ПО с самыми необходимыми опциями стоит около $100 тыс. Полный пакет — все $200 тыс. А чтобы программа действительно работала, потребуется еще и квалифицированный программист.
Управляющей компании, как оптовику, ПО обойдется значительно дешевле. У собственника без УК два варианта: либо смириться с недостаточностью контроля использования средств, либо идти на весьма существенные траты. Как правило, собственник, управляющий гостиницей самостоятельно, действует скорее эмоционально, нежели рационально; руководствуется своими представлениями о хорошей гостинице, а не стандартами управления.
Вот реальный пример. Площадь гостиничных номеров — 14-16 кв. м. Собственник переделывает 80% номеров в большие, размером 45 кв. м, исходя из своих представлений о комфорте (он бы и оставшиеся 20% переделал, но не может: там просто нет коммуникаций). При этом гостиница по-прежнему позиционируется как трехзвездная.
"Иногда крупные компании и их владельцы держат собственные отели в качестве непрофильных активов с сомнительной рентабельностью, например для представительских нужд или в качестве хобби,— рассказывает вице-президент Heliopark Group Дмитрий Степаненко.— Тут, конечно, управляющая компания не понадобится, тут бизнеса нет".
Впрочем, самостоятельное управление может не только вывести отель на уровень безубыточности, но и сделать его прибыльным предприятием. По мнению владельца курского отеля "Аврора" Игоря Бредихина, для решения таких задач необходимо соблюдение двух условий. Во-первых, у собственника должна быть концепция, подобранный, обученный и сформированный в команду персонал, общий настрой на результат и грамотный, живущий этим бизнесом, руководитель. Во-вторых, отель должен быть маленьким, так как уже в среднем сегменте "необходимо разделять полномочия и функции собственника и управленца".
"Такой отель сможет составить конкуренцию даже российским или зарубежным операторам в городах-миллионниках или регионах, если руководство сможет сформировать и удержать команду профессионалов и создать в отеле уникальную атмосферу",— подчеркивает Игорь Бредихин.
По большому счету, выбор в пользу самостоятельного управления зависит от того, готов ли собственник смириться с упущенной прибылью.
"Преимущества самостоятельного управления гостиницей очевидны: отсутствие платежей управляющим компаниям, полная прозрачность в финансах, чувство гордости за результат и как следствие — более высокая отдача на инвестированный капитал,— говорит Игорь Бредихин.— Сложности такого подхода связаны в основном со стартапом — небольшой клиентский поток, неузнаваемость бренда, неосведомленность о существовании гостиницы. У нас этот период продолжался всего два месяца, после чего мы вышли на самоокупаемость".
Бренд или компромисс?
Второй вариант развития событий — собственник обращается к западной управляющей компании. Но у нее очень жесткие требования, смягчить которые она едва ли согласится. "Западный оператор приносит на рынок бренд и уже сложившиеся стандарты, менять которые по желанию инвесторов ему сложно и неинтересно",— подтверждает Михаил Фельдман.
При этом для западной компании ключевую роль будут играть три фактора: местоположение гостиницы, ее размеры и качество. Причем, по словам старшего вице-президента по развитию бизнеса компании Rezidor Hotel Group Арилда Ховланда, "приоритетным является именно расположение".
Кроме того, если конструктивно здание не соответствует стандартам, УК откажется от сотрудничества. Если соответствует, собственник согласно требованиям УК проводит полномасштабный ремонт за свой счет и к тому же платит УК за контроль реконструкции. Правда, как пояснила руководитель направления гостиничных проектов "Кловер Групп" Евгения Полетаева, международные компании редко берутся за реконструкцию здания, так как не могут соблюсти собственные стандарты качества.
Западный оператор не рискнет работать в нестабильном регионе, где риски слишком высоки. Или, наоборот, от оказания услуг он не откажется, но для собственника такая схема будет убыточной. "То есть западная компания получит свой процент за маркетинг и управление, отель справится с текущей деятельностью, но инвестированные в него средства не окупит",— поясняет вице-президент Федерации рестораторов и отельеров Вадим Прасов.
Так произошло и с бизнес-отелем европейского уровня "Heliopark Смолино" в Челябинске. Собственник, некогда самостоятельно управлявший бизнесом, решил провести модернизацию гостиницы и поднять ее уровень до "4 звезд".
"Наша гостиница находится на окраине города, и нам важно было сделать так, чтобы деловые люди согласились ехать к нам через весь город, а взамен получать удобство и комфорт,— рассказывает представитель собственника "Heliopark Смолино" Андрей Яровой.— Но когда мы обратились к западным операторам, нам сразу же объяснили, что инвестиции в наш проект превысят выручку отеля. В итоге нам пришлось отложить модернизацию на полгода, до тех пор пока мы не нашли российскую управляющую компанию".
А дома лучше
Итак, третий вариант — собственник обращается к российской компании, например, к "Азимут менеджмент групп". "Ключевые параметры отеля, который мы оцениваем с точки зрения управления им,— это его географическое положение, местонахождение в городе, номерной фонд и общая площадь,— говорит представитель компании.— Для нас важно, чтобы потенциальный объект управления обладал номерным фондом от 200 номеров и общей площадью от 9 тыс. кв. м".
Согласно концепции "Азимут менеджмент групп", оптимальное соотношение площади номеров и общей площади составляет 0,5. Иными словами, если номерной фонд расположен на площади, скажем, 5 тыс. кв. м, то площадь всех остальных помещений, включая коридоры, рестораны и так далее, должна быть примерно такой же.
Представители российских управляющих компаний, как и их западные коллеги, убеждены, что лучший вариант — когда отель берется в управление на этапе проектирования. Дело в том, что предупреждать ошибки проще, чем их исправлять. Реконструкция здания требует дополнительных инвестиций, а доход управленцев напрямую зависит от выручки отеля.
Впрочем, по мнению аналитиков Colliers International, метод реконструкции гостиниц бывшего СССР, которые перестраивались на новый лад и вновь отдавались в управление, является одним из самых успешных ходов для местных операторов.
Теперь вопрос в цене. По словам Вадима Прасова, согласно мировому опыту, у оператора может быть пять основных источников дохода. Во-первых, вознаграждение за управление (management fee) , которое составляет 2-5% операционной прибыли (GOP), затем — плата за бренд (franchise fee) — 5% и за маркетинг (marketing fee) — 0,5-1%. За бронирование оператор также возьмет вознаграждение(reservation fee), которое составит $1 + 3-7% от суммы, а также премиальные (incentive fee) — 7-20%.
Можно предположить, что российский оператор, по причине молодости или заинтересованности в увеличении числа управляемых им отелей, потребует за свои услуги сумму на порядок ниже той, что указана в прайс-листе западных конкурентов. Но это не так.
"В сегменте трех звезд уровень цен успешного отечественного оператора уже не может быть на порядок ниже западных конкурентов. Мы фактически находимся в одной нише — привозим тех же иностранных специалистов, поэтому вознаграждение за наши услуги будет на уровне западных требований,— объясняет Михаил Фельдман.— Существенная разница, пожалуй, состоит в том, что западный оператор потребует высоких первоначальных вложений".
"С финансовой точки зрения контракты западных компаний практически идентичны между собой по структуре и проценту вознаграждения",— уверен заместитель директора департамента консалтинга Colliers International Стефан Мейрат.— Впрочем, финансовые показатели у представителей обеих категорий операторов могут варьироваться в ту или иную сторону в зависимости от проекта или переговоров с конкретным собственником".
Конечно, российские операторы более сговорчивы и вполне могут согласиться на небольшое вознаграждение, но при этом постараются оптимизировать затраты на управление, чтобы получить приличную прибыль. А в регионах местные операторы могут потребовать высокую цену из-за того, что они входят в число тех немногих управленцев, которые не только знают отечественные реалии, но и умеют оперативно реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.
В пользу крупной западной компании, конечно, говорит огромный опыт, но, по данным Михаила Фельдмана, у нового игрока на российском рынке уходит примерно полтора-два года на то, чтобы изучить обстановку, потребности рынка, понять, чем мотивировать людей.
"В небольших городах, чтобы сократить период окупаемости, собственник отдаст предпочтение российской компании,— соглашается вице-президент по продажам и маркетингу компании Interstate Management Services Ирина Кулагина.— С другой стороны, в молодых компаниях может сложиться такая ситуация, что поначалу сервис оказывается выше, чем позиционировалось, а затем постепенно идет на спад. В международной компании такого не случится, потому что стандарты качества соблюдаются в каждом отеле независимо от местоположения".