Четыре работаем, пять в уме

Четырехдневная рабочая неделя одновременно закрепляется в практике компаний и остается предметом дискуссий на уровне государств. В 2025–2026 годах ее используют в разных контекстах: в России — как реакцию на падение спроса и способ сократить загрузку без увольнений, в Европе и других развитых экономиках — как управленческий инструмент, позволяющий сохранить или повысить производительность при меньшем количестве рабочих часов. Накопленные за последние годы пилоты и исследования показывают, что эффект сокращенной недели определяется не самим форматом, а причинами его применения: одна и та же модель может означать либо рост эффективности, либо скрытую неполную занятость.

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Четыре дня на весь спрос

Четырехдневная рабочая неделя в 2025–2026 годах снова обсуждается и даже применяется в России, но в ином контексте, чем несколько лет назад. Если в 2019 году на уровне правительства речь шла о возможности сокращения стандартной рабочей недели при сохранении заработной платы за счет роста производительности труда, то сейчас предприятия используют возможности сокращенного графика как реакцию на снижение спроса и способ сократить загрузку без увольнений. В апреле 2026 года КамАЗ сообщил, что рассматривает переход на четырехдневный график с 1 июня 2026 года и корректировку производственного плана из-за падения продаж тяжелых грузовиков. Похожая логика уже применялась в автопроме в 2025 году: АвтоВАЗ вводил сокращенную неделю с 29 сентября, объясняя это слабым спросом, высокой ключевой ставкой, ужесточением условий автокредитования и избытком импортных автомобилей на рынке.

Это принципиально отличает российскую практику применения четырехдневной рабочей недели от большинства международных экспериментов. В мировой практике четырехдневка чаще тестируется как способ сохранить выпуск при меньшем количестве рабочих часов. В России же она чаще используется как форма неполной занятости: предприятие снижает загрузку, но старается не увольнять работников, чтобы сохранить коллектив на случай восстановления спроса. По данным Банка России, к концу 2025 года число работников, занятых неполное время или находившихся в простое, выросло до максимума со времен пандемии — 1,6 млн таких сотрудников в четвертом квартале 2025 года.

Для российских компаний такой подход к занятости прежде всего инструмент управления издержками. При падении заказов предприятие может выбирать между увольнениями, простоем, сокращением смен, неполной неделей или сохранением штата при росте складских запасов. Сокращенная неделя позволяет уменьшить фонд оплаты труда или переменную часть выплат и одновременно избежать немедленного разрыва договора с работниками. Для автопрома это особенно важно, так как восстановление производства требует квалифицированных кадров, а рынок труда в России остается ограниченным даже при ослаблении кадрового дефицита. ЦБ в начале 2026 года отмечал, что обеспеченность трудовыми ресурсами остается ниже уровня до 2022 года.

В этом смысле сокращенная рабочая неделя не меняет норму рабочего времени в экономике. В России базовая продолжительность рабочей недели по Трудовому кодексу составляет 40 часов. Неполное рабочее время возможно по соглашению сторон или в установленных законом случаях, но это не означает перехода экономики к новой стандартной модели занятости.

Производительные четыре дня

Соответствующий мировой опыт выглядит иначе — как управленческий эксперимент. Его наиболее известная модель — 100–80–100: работник получает 100% зарплаты, работает около 80% прежнего времени и должен сохранить 100% результата. Это не просто перенос выходного на пятницу. Компании перед запуском такого рабочего графика обычно пересматривают процессы: сокращают встречи, убирают лишнюю отчетность, меняют графики коммуникаций, вводят периоды концентрации без совещаний.

Крупнейшее исследование таких управленческих экспериментов, опубликованное в 2025 году в Nature Human Behaviour, охватило 2896 работников из 141 организации в США, Великобритании, Австралии, Канаде, Ирландии и Новой Зеландии. Организации сначала проводили реорганизацию работы, затем шесть месяцев применяли четырехдневную неделю без снижения оплаты. В результате исследователи зафиксировали улучшение самочувствия работников: снизилось выгорание, выросла удовлетворенность работой, улучшились показатели ментального и физического здоровья. Впрочем, важное ограничение этого исследования заключается в том, что производительность в этом исследовании во многом оценивалась через опросы, а не через единый объективный показатель выпуска.

Самый цитируемый корпоративный эксперимент четырехдневки — британский пилот 2022 года. В нем участвовали 61 компания и около 2,9 тыс. работников. По итогам шести месяцев 92% из участвовавших в нем компаний решили продолжать эксперимент, а 30% сразу сделали такую занятость постоянной. В эксперименте участвовали компании из разных отраслей: от финтеха (Atom Bank) и digital-маркетинга (Adzooma, Awin) до производственных и некоммерческих организаций. Средняя выручка в период пилота не снизилась и выросла на 1,4% у компаний, предоставивших данные; часть компаний также отметила снижение текучести и улучшение найма. Число увольнений снизилось, работники реже сообщали о стрессе и выгорании.

Через год после завершения пилота 54 компании (около 89% участников) продолжали работать по четырехдневной неделе, при этом 31 компания (примерно половина выборки) сделала ее постоянной практикой. Это важно, так как краткосрочный эффект мог быть связан с новизной рабочего режима, но сохранение практики показывает, что по крайней мере часть компаний не увидела экономического ущерба. Впрочем, критики эксперимента указывают на ограниченность выборки: в пилотах чаще участвуют компании, которые уже считают такую модель возможной, поэтому результаты нельзя автоматически переносить на всю экономику.

Другой пример перехода на четырехдневку в госсекторе был продемонстрирован Исландией. В 2015–2019 годах там по инициативе правительства прошли два крупных испытания сокращенной недели до 35–36 часов без снижения зарплаты. В них участвовали около 2,5 тыс. человек, более 1% рабочей силы страны. По оценке британского отраслевого исследовательского центра Autonomy и исландской профсоюзной организации Alda, производительность и качество услуг в большинстве рабочих мест сохранились или улучшились, а работники сообщали о меньшем стрессе и улучшении баланса между работой и личной жизнью. После этих экспериментов значительная часть работников Исландии получила право на сокращенное рабочее время или перешла на него через коллективные соглашения.

В Португалии схожий поддержанный государством пилот начался в 2023 году. В нем участвовали 41 компания и более 1 тыс. работников. Исследование проводилось совместно 4 Day Week Global, правительством Португалии, Birkbeck University of London и Henley Business School. Итоги показали улучшение баланса между работой и личной жизнью, снижение признаков выгорания и в целом положительную оценку опыта компаниями.

Германия тестировала четырехдневку в 2024 году на 45 организациях из разных отраслей. Согласно отчету Университета Мюнстера и партнеров, для компенсации сокращения времени 65% работников уменьшали отвлекающие факторы, 63% оптимизировали процессы, 52% меняли структуру встреч, 25% применяли новые цифровые инструменты. Положительный результат появляется потому, что организация вынуждена убрать неэффективные операции.

Интересен пример яркого корпоративного эксперимента, сделанного в Японии. Microsoft Japan в августе 2019 года закрывала офисы по пятницам без снижения оплаты для примерно 2,3 тыс. сотрудников. Эксперимент длился один месяц, а производительность оценивалась как выручка на одного сотрудника в сравнении с августом предыдущего года. По данным компании, этот показатель вырос примерно на 40%. При этом речь шла о разовом тесте, сопровождавшемся изменением организации работы: сокращением встреч, их длительности и переходом на цифровые коммуникации. Поэтому результаты не могут рассматриваться как универсальный эффект самой четырехдневной недели и его нельзя считать универсальным доказательством для промышленности, медицины или транспорта.

Другой тип схожей политики не четырехдневка, а сокращение законной нормы часов. Испания в 2025 году одобрила законопроект о снижении максимальной рабочей недели с 40 до 37,5 часа без сокращения зарплаты. Правительство объясняло это первой такой реформой с 1983 года; ожидаемый охват — около 12,5 млн работников частного сектора. Однако мера столкнулась с сопротивлением работодателей и политическими трудностями: бизнес опасается роста издержек, особенно для малых компаний и отраслей с низкой маржинальностью. В результате к 2026 году реформа не введена, а обсуждение сместилось к отдельным элементам регулирования, таким как учет рабочего времени и право работника не отвечать на рабочие запросы в нерабочее время.

По другому пути пошла Бельгия. Там с 2022 года работники могут запросить четырехдневную неделю, но обычно речь идет не о сокращении часов, а о сжатии полной 38-часовой недели в четыре более длинных рабочих дня. Это улучшает гибкость графика, но не дает того же эффекта, что модель 100–80–100: общее рабочее время не уменьшается.

Четырехдневка разная по содержанию

Выйти из полноэкранного режима

Развернуть на весь экран

Причины интереса к четырехдневке в разных странах различаются и зависят от нескольких факторов. В развитых экономиках обсуждение такого формата занятости усилилось после пандемии, когда компании массово пересмотрели работу в офисе, удаленную работу и роль времени в оценке результата. Второй фактор — замедление роста производительности: если выпуск нельзя увеличивать простым расширением рабочего времени, компании ищут способы повысить отдачу от часа. ОЭСР в Employment Outlook 2025 отмечает замедление роста производительности в странах ОЭСР и проблему распределения выгод от этого роста.

Третий фактор — конкуренция за работников. В условиях старения населения, дефицита квалифицированных кадров и роста требований к балансу работы и жизни короткая неделя становится способом удержания персонала. Для компаний это может быть дешевле, чем постоянный рост зарплат, особенно в секторах, где результат зависит от квалификации, концентрации и качества решений, а не от непрерывного присутствия у станка.

Но у четырехдневки есть и жесткие ограничения. Она лучше работает там, где результат можно сохранить за счет вычета лишних процессов: в консалтинге, ИT, креативных индустриях, профессиональных услугах, части административных функций. В промышленности, транспорте, медицине, торговле, охране, логистике и непрерывных производствах сокращение часов часто требует дополнительных смен или найма. Тогда эффект для компании может быть отрицательным: фонд оплаты труда не снижается, а организационные расходы растут.

Существует и риск интенсификации труда. Если компания просто убирает один рабочий день, но не пересматривает задачи, работники получают прежний объем работы за меньшее время. Это может временно дать рост производительности, но затем привести к стрессу, переработкам в скрытой форме и падению качества. Поэтому главный критерий успешной четырехдневки не число выходных, а изменение организации труда.

Для России этот вывод особенно важен. В российском автопроме четырехдневка сейчас возникает не из-за роста эффективности, а из-за слабого спроса, высокой стоимости кредита, избыточных запасов и давления импорта. АвтоВАЗ, по данным Reuters, сохранял четырехдневную неделю до конца 2025 года для сокращения запасов и планировал вернуться к пятидневке с января 2026 года при улучшении производственного прогноза. Это типичная антикризисная мера, а не новая норма производительности.

Таким образом, четырехдневка сама по себе не является ни признаком прогресса, ни признаком кризиса на рынке труда. Ее экономический смысл определяется причиной перехода. Если компания сокращает неделю после аудита процессов и сохраняет зарплату, это может быть инструментом повышения эффективности и удержания персонала. Если компания сокращает неделю из-за падения заказов, это форма неполной занятости и сигнал охлаждения спроса.

Евгений Видов