О том, что "Юнимилк" завершил этап, связанный со сделками M&A, и теперь будет оптимизировать свою структуру при участии нового акционера — фонда Capital International, в интервью "Ъ" рассказал гендиректор "Юнимилка" АНДРЕЙ БЕСХМЕЛЬНИЦКИЙ.
— В меморандуме "Юнимилка" к облигационному займу 2005 года говорится о 24 производственных предприятиях. Сколько у вас сейчас заводов?
— У нас сейчас 31 предприятие, активную стадию приобретений мы завершили. Среди наиболее значимых из купленных за это время активов отмечу Тихорецкий завод, который сделал нас лидерами в сегменте детских мясных консервов, и казанский "Эдельвейс-М". С 2005 года мы практически в два раза увеличили объем производства — до 1,3 млн тонн готовой продукции. Выручка холдинга выросла с 20 млрд руб. в 2006 году до 30,5 млрд руб. в 2007-м. План на 2008 год — более 40 млрд руб.
— Больше не покупаете, потому что некого?
— На мой взгляд, из интересных активов есть, пожалуй, только воронежский "Молвест" (ТМ "Вкуснотеево"; 1,2% российского молочного рынка). Может быть, еще Вологодский и Кировский заводы — они не заметны на общефедеральном уровне, но занимают не менее 30% местных рынков. Но теперь выгоднее инвестировать в модернизацию уже имеющихся предприятий и самим строить новые. Летом этого года планируем запустить новый завод в Петербурге в промзоне "Парнас" мощностью по переработке молока — 800 тонн в день. Когда этот комплекс будет сдан, площадку "Петмола" передадим девелоперам. Рассматриваем возможность строительства заводов в Ростовской и Свердловской областях.
— Деньги на строительство вы получили от продажи 10% допэмиссии "Юнимилка" фонду Capital International?
— Размер проданного нами пакета мы не раскрываем, но могу назвать сумму сделки — она составила $175 млн. Мы тщательно выбирали портфельного инвестора, у нас было четкое понимание, что он должен быть один, и предложение, сделанное Capital International, мы нашли наиболее приемлемым. Хотя заявок от желающих было очень много.
Сейчас мы чувствуем потребность в выведении компании на другой уровень корпоративного управления. Когда управление базируется на драйве и предприимчивости ограниченного количества людей, это очень хорошо на стартапе. Когда компания становится более зрелой, у нее возникают иные потребности. Вы видите, мы прошли первый этап, когда нужно было покупать. Теперь мы начали строить портфель брендов и оптимизировать ассортиментную политику. Здесь уже нужны другие люди, другие управленческие технологии. Нам были нужны другие акционеры, которые помогут в реализации наших планов. Часть полученной суммы пойдет на реструктуризацию текущей задолженности.
— Перед консолидацией "Юнимилка" была проведена независимая оценка его предприятий. Три года назад вы оценивали компанию в $600 млн...
— Ну, я думаю, сейчас "Юнимилк" стоит раза в три с половиной дороже. Хотя это неблагодарное дело оценивать самого себя. Вот мы много заводов покупали: когда спрашиваешь владельца, а сколько это стоит, самый популярный ответ: "Это вся моя жизнь!" Капитализацию ВБД определяет рынок. Если выйдем на IPO, увидим честную и объективную оценку.
— Структуру акционеров вы раскроете накануне IPO?
— Структуру капитала мы пока оставляем за кадром. Конечно, компания такого размера, такого состояния и такой степени зрелости, как "Юнимилк", представляет интерес для биржевых инвесторов. Мы для себя решили, что компания должна быть готова к IPO в 2009 году, но это не значит, что мы обязательно его проведем.
— У "Юнимилка" всегда был огромный портфель брендов — вы его тоже реструктурируете?
— Когда у тебя 60 брендов, как у нас сейчас, никакой рекламной кампании не сделаешь. С 60 брендами нельзя строить национальную дистрибуцию! Останется 7 основных брендов. Главный, это понятно, "Биобаланс", который будет позиционироваться в высшей ценовой категории, а более массовым будет "Простоквашино". Эти две марки и "Тема" для детского питания станут нашими общефедеральными брендами. "Биобаланс" сейчас на 12 наших заводах производят, "Простоквашино" вообще — практически на всех. Останутся также "Летний день", "Петмол", "Шадринский", марка номер один в Казахстане по узнаваемости, и "Доктор Бранд". Остальные 53 марки мы просто убиваем. Эти бренды мы получили вместе с заводами, которые приобретали несколько последних лет.
— Планируете дорогую рекламную кампанию?
— Не скажу, что у нас запланированы какие-то очень большие затраты. В индустрии сложилась практика выделения на эти цели порядка 3-4% годовой выручки. Я считаю, что это справедливые деньги, которые позволяют набрать достаточное количество контактов с аудиторией. До конца этого года планируем потратить примерно 2% выручки, то есть порядка 800 млн руб.
— Это в России. А как же рынки СНГ и дальнего зарубежья?
— Мы хотим войти в Топ-10 крупнейших мировых молочных компаний. Для этого мы очертили себе три основных рынка: Россия, Казахстан, Украина. Здесь 200 млн потребителей. Еще мониторим Белоруссию, Узбекистан, Туркмению и, возможно, когда-нибудь выйдем туда. Допустим, в Финляндии 5 млн финнов ежегодно тратят €1,2 млрд на молочную продукцию. Если исходить из этих расчетов, то на наших только трех рынках продажи должны быть в 40 раз больше! Нам нужно вначале на этом рынке стать крупнейшими.